Runā, ka ir tikai divas lietas, no kurām neesot iespējams izvairīties – nodokļi un nāve. Es gribētu papildināt un teikt, ka ir vēl arī trešā lieta – pārmaiņas. Mēs esam liecinieki nemitīgām pārmaiņām visapkārt un arī paši esam tie, kas rada pārmaiņas.
Ja gribam dzīvot tāpat kā līdz šim, tad mums atliek veikt tās pašas darbības, ko veicām līdz šim. Ja gribam sasniegt ko vairāk, tad ir jāmaina līdzšinējās darbības un jāmeklē risinājumi pārmaiņu īstenošanai.
Pārmaiņas ieviest ir daudz vieglāk, ja ir atbalsts no kolēģiem un darbiniekiem. Dažādi pētījumi pasaulē rāda, ka tikai 15% līdz 30% darbinieku ir pārliecināti, ka tiek aktīvi iesaistīti savā darbā. Kāda sena anekdote vēsta par nedaudz cerīgākiem cipariem:
- Cik cilvēku strādā jūsu uzņēmumā?
- Aptuveni puse.
Ja nopietni, tad ko nozīmē darbinieku iesaistīšana?
Termins ‘darbinieku iesaistīšana’ nav akadēmisks jēdziens, tāpēc ir skatāms visplašākajā kontekstā.
Darbinieku iesaistīšana nozīmē to, ka katrs darbinieks tiek uztverts kā unikāla personība, kas spēj palīdzēt uzņēmumam īstenot tā mērķus. Un tikai uzņēmuma vadības rokās ir tas, kā pēc iespējas pilnvērtīgāk izmantot katra darbinieka potenciālu.
Darbinieku iesaistīšana nozīmē arī apzināšanos, ka tieši darbinieki spēj visātrāk pamanīt un novērst dažādos šķēršļus un problēmas ceļā uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu. Un, lai tas notiktu, darbiniekiem tiek piešķirti atbilstoši ‘instrumenti’ un pilnvaras, kā arī tiek radīta sistēma – motivējoša vide –, kas atbalsta un veicina cilvēku iesaistīšanos un nemitīgu pilnveidošanos.
Neskaitāmi piemēri pasaulē apliecina, ka šādas organizācijas spēj daudz ātrāk reaģēt uz klientu prasībām un pārmaiņām tirgū un pielāgoties tām. Spilgtākais piemērs ir Japānas uzņēmēju panākumi globālā mērogā. Viņu uzņēmējdarbības kultūrā darbinieku integrācijai ar uzņēmuma mērķiem un darbības procesiem tiek piešķirta ļoti liela vērtība.
Interesanti, vai darbinieku iesaistīšana ir vienīgais īstais ceļš uz panākumiem?
Augsts darbinieku iesaistīšanās līmenis nav pašmērķis; tā arī nav garantija lieliskiem pārdošanas rezultātiem, ja, piemēram, jūsu ražotais produkts vai pakalpojums ir nekvalitatīvs. Darbinieku iesaistīšana nav uztverama kā panākumu gūšanas klišeja vai panaceja. Darbinieku iesaistīšanas pieeja ir efektīva tikai tad, ja tā kļūst par uzņēmuma filozofiju un iekšējo kultūru – ‘the way we do things around here’ (tas, kā mēs to darām).
Darbinieki, kas tiek pilnvērtīgi iesaistīti uzņēmuma attīstībā un kuru ieguldījums un panākumi tiek novērtēti, uz savu darbu un uzņēmumu raugās no pavisam citas perspektīvas. Viņi jūtas kā uzņēmuma līdzīpašnieki tādā nozīmē, ka izjūt personisku atbildību par tā veiksmēm un neveiksmēm.
Iesaistījušies darbinieki tic, ka viņu spēkos ir ietekmēt uzņēmuma vai organizācijas, kurā viņi strādā, panākumus, radīt izmaiņas un atstāt savu iespaidu uz notiekošo.
Kā tas sasaucas ar motivāciju?
Nemotivēti darbinieki velta darbam laiku, bet ne savas pūles un aizrautību. Patiesi iesaistījies darbinieks jūt ciešu saistību ar to, ko viņš dara, tas viņam ir interesanti un aizraujoši, darbs viņu iedvesmo, un viņš ir gatavs darīt vairāk, nekā paredzēts darba līgumā.
Droši vien katrs no jums ir aizdomājies, kas ir svarīgi jūsu darbiniekiem.
Katram darbiniekam uzņēmumā ir svarīgi trīs procesi: komunikācija, iesaistīšana un attīstība. To ilustrē viens piemērs. Reiz kāds General Electric tehniskais darbinieks pirms aiziešanas pensijā vadībai teica šādus vārdus: „25 gadus jūs izmantojāt manas rokas, bet par to pašu naudu jūs varējāt izmantot arī manu galvu.”
Ja vadītājs ikdienā aktīvi komunicē ar darbiniekiem, atklāti sniedz informāciju par uzņēmuma darbības rezultātiem, ļauj darbiniekiem piedalīties kopīgu mērķu uzstādīšanā, sekot to izpildei un sniegt savus priekšlikumus darbības uzlabošanai, tad rezultāts ir apziņa, ka “manam darbam ir nozīme” un “ar mani rēķinās”.
Lai arī tas var izklausīties savādi, nozīmīgākā komunikācijas prasme ir klausīšanās. Klausīšanās (nevis dzirdēšana) ir spēcīgs darbinieku iesaistīšanas līdzeklis. Cilvēks, kuru neuzklausa, nevēlas iesaistīties, jo secina, ka viņa viedoklis nevienu neinteresē. Aktīva un atklāta komunikācija, tostarp dalīšanās ar informāciju, rada izpratni, savukārt vēlme ieklausīties rada vēlmi dalīties.
Pirmais solis ir atzinība un regulāra atgriezeniskā saikne: Love me, hate me, but just don’t ignore me! (Mīli mani, ienīsti mani, tikai neignorē!).
Lielās organizācijās ļoti daudz ir atkarīgs no katra konkrētā vadītāja – vai tas vēlas un spēj iesaistīt savas struktūrvienības komandu darba plānošanā un vai spēj tālāk nodot šo informāciju nākamajam vadības līmenim.
Tomēr arī vienā mazā nodaļā var panākt darbinieku iesaistīšanos, pat ja uzņēmuma kopējā kultūra to neatbalsta. Tikai tam nebūs tik lielas ietekmes uz kopējo biznesa stratēģiju. Droši vien tāpēc progresīvi uzņēmumi Latvijā daudz uzmanības velta savu esošo un arī topošo vadītāju attīstībai.
Vai jūs zināt, cik jums izmaksā darbinieks ar zemu iesaistīšanās līmeni?
Starptautiskā pieredze rāda, ka šie cilvēki lielākoties ir neproduktīvi un pamet uzņēmumus vidēji tuvāko 12 mēnešu laikā. Tas uzņēmumam nozīmē zaudējumus. Tomēr vēl lielāks drauds ir, ja šādi cilvēki paliek uzņēmumā un turpina savu mazproduktīvo darbību.
Darbinieku iesaistīšana nedod cerēto efektu, ja darbinieki dara tikai to, ko tiem liek, un ja tiem jāseko uzņēmuma vērtībām, kuras tiem neko nenozīmē. Darbinieku iesaistīšanai nozīme ir tad, ja darbiniekiem tiek dota iespēja izpausties un rīkoties saskaņā ar individuālām vērtībām, kas sakrīt vai saskan ar uzņēmuma vērtībām.
Kā lielisku piemēru var minēt brazīliešu uzņēmēju Rikardo Semleru un viņa kompāniju (uzņēmumu grupu) Semco. Viņš savā biznesā ir radījis patiesi demokrātisku darba vidi, kurā valda absolūta savstarpēja cieņa un uzticēšanās, kurā darbinieki paši nosaka savus mērķus, budžetu, atalgojumu un darba grafiku, kurā darbinieki paši izvēlas vadītājus, kurā ikviens var iepazīties ar uzņēmuma finanšu datiem, kurā darbinieki saņem dividendes par panākumiem utt. Šī pieredze pierāda, ka ikvienas organizācijas patiesie līderi ir darbinieki un komandas gars.
Ko saka teorija?
Dienvidkalifornijas Universitātes (ASV) menedžmenta profesora Edvarda Loulera (Edward Lawler) veiktā Fortune 1000 kompāniju izpēte liecina, ka darbinieku iesaistīšanas stratēģija tieši ietekmē uzņēmuma finansiālos rādītājus un atdeve no ieguldījuma ir vidēji 19,1 %, kas ir krietni augstāka, salīdzinot ar citām uzņēmuma darbības stratēģijām (piemēram, visaptverošā kvalitātes vadība (Total Quality Management) u.c.).
Darbinieku iesaistīšana nebūt nenozīmē atteikties no līdzšinējiem darbības principiem. Pilnīgi iespējams, ka daudzi no esošajiem principiem uzņēmumā jau tiek īstenoti un ir nepieciešams tikai salikt pareizos akcentus un prioritātes.
Katrs uzņēmums, tāpat kā katrs cilvēks, ir unikāls. Tāpēc neeksistē viena ‘pareizākā’ vai ‘labākā’ stratēģija darbinieku iesaistīšanai. Katrā ziņā, šim procesam ir jānotiek dabiski un saskaņā ar biznesa īpašnieku / uzņēmuma vērtībām.
Nav jābūt čempionam, lai sāktu, bet ir jāsāk, lai kļūtu par čempionu!
Mūsu pieredze rāda, ka Open Space metode ir ļoti labs instruments, lai sāktu, bet vairāk par to – kādā no nākamajiem bloga ierakstiem.