Говорят, что есть только две вещи, которых невозможно избежать – это смерть и налоги. Я хотел бы добавить, что есть еще и третье – перемены. Мы являемся свидетелями постоянных перемен вокруг себя и сами являемся теми, кто создаыт перемены.
Если хотим жить, как до сих пор, то мы должны совершать те же действия, которые совершали до сих пор. Если хотим добиться чего-то больше, тогда надо менять прежние действия и искать решения для внедрения перемен.
Перемены вводить намного легче, если есть поддержка со стороны коллег и сотрудников. Различные исследования во всем мире показывают, что только 15% до 30% работников уверены, что активно вовлечены в свою работу. Один старый анекдот повествовает о немного других цифрах:
- Сколько человек работает в вашей компании?
- Примерно половина.
Если серьезно, то что означает вовлечение сотрудников?
Термин “вовлечение сотрудников” не является академическим понятием, таким образом, его следует рассматривать в самом широком контексте.
Вовлечение сотрудников означает, что каждый сотрудник рассматривается как уникальная личность, которая способна помочь компании реализовать общие цели. И только в руках руководства компании то, как наилучшим образом использовать потенциал каждого сотрудника.
Вовлечение сотрудников также означает осознание того, что именно сотрудники наиболее быстро способны обнаруживать и устранять различные препятствия и трудности на пути к достижению целей компании. И для этого необходимо, чтобы сотрудники были наделены соответствующими «инструментами» и полномочиями, а также создана система – мотивирующая среда –, которая поддерживает и поощряет вовлечение и постоянное совершенствование сотрудников.
Многочисленные примеры показывают, что такие организации способны более оперативно реагировать на потребности клиентов и рыночных изменениях и адаптироваться к ним. Наиболее ярким примером является успехи японских предпринимателей в глобальном масштабе. В их бизнес-культуре интеграцие сотрудников с бизнес-целями и операционными процессами предоставлено очень высокое значение.
Интересно, является ли вовлечение сотрудников единственным верным путем к успеху?
Высокий уровень вовлеченности сотрудников неявляется самоцелью, также это не гарантия отличным результатам продаж, например, если ваш продукт или услуга некачественная. Вовлечение сотрудников не рассматривается как клише достижения успехов или как панацея. Подход вовлечения сотрудников эффективен только тогда, если она становится философией и внутренней культурой бизнеса – ‘the way we do things around here’ (так, как мы это делаем).
Сотрудники, которые полноценно вовлечены в развитии компании и чей вклад и достижения оценивается руководством, на свою работу и предприятие смотрят с совершенно другой точки зрения. Они ощущают себя как совладельцы компании в том смысле, что чувствуют личную ответственность за успехи и неудачи компании.
Вовлеченные сотрудники считают, что их силах повлиять на успех компании или организации, в которой они работают, создавать перемены и участвовать в их внедрение.
Как это относится к мотивации?
Немотивированные сотрудники уделяют работе свое время, но не свои усилия и страсть. Поистине вовлеченный сотрудник чувствует тесную связь с тем, что он делает, для него это интересно и захватывающе, работа вдохновляет его, и он готов сделать больше, чем предусмотренно в трудовом договоре.
Наверное, каждый из вас задумывался о том, что важно для ваших сотрудников.
Каждому сотруднику компании важных три процесса: коммуникация, вовлечение и развитие. Это иллюстрирует один пример. Однажды один техник компании General Electric перед выходом на пенсию руководству сказал следующие слова: “25 лет вы использовали мои руки, но за те же деньги вы могли также использовать мою голову.”
Если руководитель повседневно активно коммуницирует с сотрудниками, откровенно предоставляет информацию о результатах деятельности компании, позволяет сотрудникам участвовать в установке общих целей, следить их выполнению и предоставлять свои предложения по усовершенствованию деятельности, то результатом является сознание, что «моя работа важна» и «на меня рассчитывают».
Хотя это может показаться странным, наиболее важным навыком коммуникации является умение слушать. Выслушивание (а не слышание) является мощным инструментом для вовлечения работников. Человек, которого невыслушивает, не хочет вовлекаться, так как видит, что его мнение никого не интересует. Активная и откровенная коммуникация, в том числе деление информацией, создает понимание, а желание прислушаться создает желание делиться.
Первым шагом является признание и регулярная обратная связь: Love me, hate me, but just don’t ignore me! (Люби меня, ненавидь меня, но только не игнорируй меня!)
В крупных организациях многое зависит от каждого руководителя – желает и способен ли он вовлечь команду своего отдела в процесс планирования работ и способен ли передавать эту информацию следующему уровеню управления. Однако в одном небольшом отделе может быть достигнуто вовлечение сотрудников, даже если общая культура компании не поддерживает его.
Знаете ли вы, сколько вам обходится сотрудник с низким уровнем вовлечения?
Международный опыт показывает, что эти люди в основном непродуктивны и покидают компании в среднем в ближайшие 12 месяцев. Это означает потери для компании. Однако, угроза становится больше, если эти люди остаются в компании и продолжают свою малопродуктивную деятельность.
Вовлечение сотрудников не имеет желаемого эффекта, если сотрудники делают только то, что им скажут, и если они обязаны следовать ценностями компании, которые им ничего не значат. Вовлечению сотрудников есть смысл тогда, если они имеют возможность действовать в соответствии с личными ценностями, которые совпадают или соответствуют с ценностями компании.
Ярким примером является бразильский предприниматель Рикардо Семлер и его компания (группа предприятий) «Semco». Он в своем бизнесе создал подлинно демократическую рабочую среду, в которой преобладает абсолютное взаимное уважение и доверие, в которой сотрудники сами устанавливают свои цели, бюджет, заработную плату и график работы, в которой сотрудники сами выбирают своих лидеров, в которой каждый может ознакомиться с финансовыми данными компании, в которой работники получают дивиденды по прогрессу и так далее. Этот опыт показывает, что истенными лидерами каждой организации являются сотрудники и командный дух.
Что гласит теория?
Исследование компаний списка Fortune 1000, проведенного профессором управления Эдвардом Лоулером (Edward Lawler) Университета Южной Калифорнии (США), показывает, что стратегия вовлечения сотрудников непосредственно влияет на финансовые показатели компании, и отдача от инвестиций составляет в среднем 19,1%, что значительно выше по сравнению с другими стратегиями бизнес-деятельности (например, всеобщего управления качеством (Total Quality Management) и др.).
Вовлечение сотрудников не обязательно означает отказывания от существующих принципов действий. Вполне вероятно, что многие из существующих принципов компании уже осуществляются и нужно только поставить правильные приоритеты и акценты.
Каждая компания, как и каждый человек, уникальна. По этому не существуют “наиболее правильной” или “лучшей” стратегии вовлечения работников. В любом случае, этот процесс должен происходить естественным путем и в соответствии с ценностей компании/владельцев бизнеса.
Не надо быть чемпионом, чтобы начать, но надо начать, чтобы стать чемпионом!
Наш опыт показывает, что метод «Open Space» является очень хорошим инструментом для начала, но подробнее о нем – в одной из следующих записей блога.