Pretestība jaunajam – svešajam – ir normāla parādība, jo cilvēka dabā ir skepse un neticība neiepazītām un nenodefinētām lietām un parādībām, kas ienāk mūsu vidē un pretendē uz mūsu esošās pieredzes paplašināšanu. Pārzinot cilvēka smadzeņu darbību, ir skaidrs, ka primārais ‘filtrs’ ir drošība. Līdz ar to viss jaunais un neiepazītais automātiski ir ‘nedrošs’.

Līdzīgi ir ar svešu cilvēku, ko satiekam. Kamēr mēs viņu neiepazīstam, mums viņš paliek svešinieks. Tāpēc mums šķita interesanti noskaidrot koučinga rašanās un attīstības vēsturi, lai saprastu, ka tā ir loģiska un no sabiedrības vajadzībām izrietoša mūsdienu laikmeta parādība.

Vēsture īsumā

Etimoloģiski angļu vārds „coach” ir atvasinājums no transporta līdzekļa nosaukuma, kurš cēlies no ungāru vārda ‘kocsi’. Tulkojumā tas nozīmē „transportlīdzeklis”, ar to domājot ratus vai karieti (angļu coach), un vārds radies no ciema nosaukuma, kurā tie pirmo reizi tika uzbūvēti. (Amerikāņi vārdu ‘coach’ lieto arī, lai apzīmētu garo pārbraucienu autobusus un lētākās vietas lidmašīnā.)

Koučinga jēdziens ar nozīmi „instruktors” jeb „treneris” pirmo reizi tika lietots ap 1830. gadu Oksfordas universitātes žargonā (slengā), tā apzīmējot cilvēku transportēšanas procesu no to pašreizējās atrašanās vietas uz vēlamo vietu.

Koučs Inta Santa savā blogā šo procesu apraksta tēlaini: „Klientam ir vēlme kaut kur nokļūt, viņš sēžas karietē un saka kučierim: „Es gribu nokļūt tur un tur”. Kučieris sēžas uz bukas, pamudina zirgus, un ceļojums sākas. Ceļa laikā klients sarunājas ar kučieri (kučieris ir ļoti ziņkārīgs un uzdod milzum daudz jautājumu) un pārliecinās pats par savas vēlmes patiesumu, jēgu, noderību sev un apkārtējiem, izrunā visus iespējamos veidus, kā panākt nonākšanu galamērķī ātrāku un patīkamāku…. un, pats sev nemanot, nokļūst tur, kur vēlējās (t.i. sasniedz to, ko vēlas).”

20. gs 80. gados termins „koučings” nozīmēja īpašu psiholoģisko treniņu formu sportistiem, kuri bija orientēti uz izciliem rezultātiem (tenisā, golfā).
Timotijs Gelvejs (Timothy Gallwey) – iekšējās spēles koncepcijas, kas veidoja pamatu koučingam, autors. Pirmais pielieto koučinga terminu grāmatā The Inner Game of Tennis (1974).

Iedvesmojušies no sportistu panākumiem, koučingu kā efektīvu metodi augstu mērķu sasniegšanā sāka pieprasīt biznesmeņi, politiķi un sabiedriskie darbinieki.
Džons Vitmors (John Whitmore) – koučinga ieviesējs biznesā, bestsellera Coaching for Performance (1992) autors.

Drīzumā par koučinga efektivitāti kļuva zināms visā pasaulē. Šī tehnoloģija sāka palīdzēt cilvēkiem attīstīties, apgūt jaunas iemaņas un sasniegt lielus panākumus visās dzīves jomās.
Tomass Leonards (Thomas Leonard) – Kouču universitātes (Coach University, 1992), Starptautiskās kouču federācijas (ICF, 1994), Starptautiskās sertificēto kouču asociācijas (IAC) u.c. organizāciju dibinātājs.

Šodien koučingu veiksmīgi pielieto arī personīgās dzīves un karjeras veidošanā, pedagoģijā, medicīnā u.c. nozarēs. Tā popularitātes pamatā galvenokārt ir apzināšanās, ka ikdienā cilvēks izmanto ļoti mazu daļu no savām neierobežotajām iespējām. Uzņēmumu vadītāji sāk arvien vairāk izprast, ka darbiniekos slēpjas milzīgs potenciāls, kuru nepieciešams atklāt un efektīvi pielietot.
 
Koučinga attīstība

Vēsturiski koučinga attīstību tā pirmsākumos ietekmēja dažādas pētnieciskās jomas, piemēram, personiskā izaugsme, pieaugušo izglītība, psiholoģija (klīniskā, organizāciju, sporta, sociālā un industriālā), kā arī dažādas organizāciju vai līderības teorijas un prakses. Sākot ar 20. gadsimta 90. gadu vidu, koučings sāka attīstīties kā neatkarīga disciplīna. Dažādas profesionālās asociācijas, piemēram, Starptautiskā kouču federācija (International Coach Fedreation), piedalījās apmācību standartu izveidē.

Psiholoģijas doktore un koučs Viki Broka (Vikki G. Brock) savā disertācijā* par koučinga vēsturi izvirza 3 būtiskus secinājumus:

• Koučings radās vienlaicīgi no vairākiem neatkarīgiem avotiem un izplatījās tālāk, pateicoties cilvēku lokālai un starptautiskai mijiedarbībai;
• Koučinga rašanos veicināja augošā vajadzība pēc interaktīvas mijiedarbības ar pasauli, kurā pārmaiņas kļuva arvien straujākas un kuru pārņēma kompleksitāte;
• Koučings radās kā atbilde uz pārmaiņām sociālajā vidē, kultūrā un ekonomikā.

Visvairāk koučinga popularitāti ASV un Lielbritānijā – koučinga izcelsmes valstīs – veicināja tieši ekonomikas attīstība laika periodā no 1975. līdz 1995. gadam. Cilvēkiem parādījās vairāk brīva laika un līdzekļu, ko tie varēja ieguldīt personiskajā attīstībā un savas labklājības vairošanā. Arī citas disciplīnas, piemēram, organizāciju attīstība, līderība, vadības konsultācijas un produktivitāte, attīstījās tikpat strauji. Ļoti liela loma bija pašpalīdzības (self-help) psiholoģijas modelim. Šobrīd tā jau ir multimiljardu dolāru industrija; katru gadu tiek nodrukāts vairāk nekā 2000 grāmatu un novadīti neskaitāmi semināri. Zināmākie autori ir Entonijs Robinss (Anthony Robbins), Zigs Ziglers (Zig Ziglar), Toms Pīterss (Tom Peterss), Braiens Treisijs (Bryan Tracy) u.c. Katrs no viņiem atstāja savu ietekmi uz koučingu.

Arī pozitīvisma psiholoģijai ir vēsturiski daudz kopīga ar koučingu. Martins Seligmans (Martin Seligman) un Mihali Čikzentmihalji (Mihaly Csikszentmihalyi) atzīst, ka pozitīvisma psiholoģijas mērķis ir radīt pārmaiņas, mazāk koncentrējoties uz negatīvajām lietām un neveiksmēm, bet daudz vairāk pievēršot uzmanību labajām lietām tagadnē un nākotnē, tādējādi veicinot dzīves kvalitātes uzlabošanos. Neskaitāmie koučinga prakses piemēri apliecina, ka procesa rezultāti ir ne vien praktiski – izaugsme, panākumi –, bet arī emocionāli – pozitīvas emocijas, prieks un pārliecība par savām spējām.

Tāpat arī lingvistikas attīstība iet roku rokā ar koučingu. Džeimss Flahertijs (James Flaherty) šo saikni raksturo metaforiski: cilvēks ‘peld’ valodā tāpat kā zivs ūdenī; tas kā mēs runājam un klausāmies sevī un citos, nosaka mūsu iespēju robežas. Domātāji Džons Ostins (John Austin), Džons Sīrls (John Searle) un Fernando Floress (Fernando Flores) ir pētījuši, kā valoda koordinē cilvēku rīcību un piedalās sociālās pasaules uztveres veidošanā. Tādējādi kouči ar prasmīgu klausīšanos un jautājumiem stimulē klienta iekšējo dialogu un tā pārvēršanos rīcībā.

Par līdzīgu saikni atzīmē arī antropologi, kuri koučinga uzdevumu – cilvēka potenciāla paplašināšanu – saista ar cilvēka attīstību. Koučingā tiek pielietoti tādi antropoloģijas modeļi kā atgriezeniskā saikne, valoda, akceptēšana, pārmaiņas, kulturālā daudzveidība u.c.

Tomēr visciešākā saikne vēsturiskajā attīstībā koučingam ir ar biznesu. Literatūrā pirmo reizi koučinga modeļa – sarunas starp vadītāju un viņa padoto – apraksti parādījās 1978. gadā ASV un Lielbritānijā. Galvenā iezīme bija saruna ‘aci pret aci’, kas bija vērsta uz darba kvalitātes uzlabošanu.

Literatūrā koučings sākotnēji bieži minēts kā funkciju kopums, kas ietver pārraudzību (supervision) mērķtiecīgu diskusiju un atbalstu aktivitātēm, lai iemācītos risināt problēmas vai paveikt darbu pēc iespējas labāk. Tikai pēdējo 10 gadu laikā koučings ir kļuvis par komunikācijas veidu, kurā komunikācija ir vērsta uz vīzijas, vērtību un spēju apzināšanos un paplašināšanu ar fokusu uz nākotnes iespējām.

Rodžers Evereds (Roger Evered) un Džeimss Selmans (James Selman) koučingu nodēvē par vadības uzdevumu ar komunikācijas palīdzību radīt vidi, kas veicina individuālo un komandu darba rezultātu izaugsmi.

Koučinga attīstību veicināja arī Pīters Drukers (Peter Drucker) ar grāmatu „Efektīvs vadītājs” (The Effective Executive, 1967). Šos principus vēlāk savā grāmatā „7 veiksmīgu cilvēku paradumi” (7 Habits of Highly Effective People, 1989) izmantoja Stīvens Kovejs (Stephen Covey). Grāmatā „8. paradums” (The 8th Habit, 1984) S. Kovejs aicina sadzirdēt sevi un iedvesmot citus cilvēkus saklausīt sevi, kas ir mūsdienu koučinga pamatprincips.

Pēc 1995. gada būtiski pieauga grāmatu par koučingu skaits, kurās tika aprakstīti dažādie biznesa koučinga modeļi – transformējošais, vadības, līderības, komandu u.c. koučings.

Entonijs Grānts (Anthony Grant) un Maikls Kavana (Michael Cavanagh) min, ka koučinga industrija savu briedumu sasniedza ap 2004. gadu, ko nodrošināja trīs savstarpēji saistīti faktori: 1) uzkrātā koučinga pieredze, 2) pieaugošā dažādu jomu profesionāļu pievēršanās koučinga praksei un 3) uzņēmumu un personāla vadības profesionāļu zināšanu un pieredzes līmeņa paaugstināšanās.

Koučings attīstījās arī paralēli ar organizāciju attīstības teorijām un praksi. Tāpat kā organizācija ir sistēmu kopums, arī cilvēks pieder pie dažādām sistēmām un to funkcijām – pāris, ģimene, dzimta, darbs, sabiedrība, nācija utt.

Atbalsts darbā un ikdienā ir nepieciešams katram, un šajā ziņā koučinga uzdevums sakrīt ar mentoringu, kur pieredzējušais uzņēmējs (vai jebkuras citas jomas pārstāvis) nodod savas zināšanas un pieredzi un dod padomus topošajam uzņēmējam (māceklim).

Koučingam mēdz piedēvēt arī konsultēšanas iezīmes. Lai gan mūsdienās konsultēšana un koučings ir divas pilnīgi atšķirīgas prakses, vēsturiskā saikne saglabājas, pateicoties kopīgajām iezīmēm – risinājumu meklēšanai, balstoties uz abpusējā uzticībā veidotām attiecībām. Mūsdienās kopīgs ir arī tas, ka ne vieni, nedz otri tiek atzīti par profesijām.

Publiskā vidē eksistē arī viedokļi, ka koučam būtu jāapvieno sevī arī konsultanta loma un jāspēj elastīgi pārslēgties atbilstoši situācijas prasībām. Bet lai nu paliek šis viedoklis atvērts diskusijām, jo mēs neviens nezinām, kā un kurp attīstīsies koučings, kādu to pazīstam šodien.

20. gadsimta 80. gados angliski runājošās zemēs termins ‘coach’ bieži tika (un joprojām tiek) lietots sportā, apzīmējot jēdzienu ‘treneris’. No ‘iekšējās spēles’ teorijas (Timothy Gallwey) panākumiem tenisā un golfā tas ‘pārmetās’ arī uz komandu sporta veidiem. Publiski viens no pirmajiem aprakstiem bija par trenerim doto uzdevumu sagatavot sportistus uzvarai laivu braukšanas sacīkstēs.

Pēdējos gados sportā daudz kas ir mainījies. Tagad gandrīz visām top komandām un sportistiem ir sporta psihologi un arvien biežāk arī profesionāli kouči (mūsdienu izpratnē), lai arī joprojām futbola, basketbola, beisbola un daudzu citu sporta veidu trenera amats angliski ir ‘coach’.

Viena no versijām, kāpēc koučingu dēvē par koučingu, nevis vadības konsultēšanu vai darba psihoterapiju, ir tāda, ka vadītāji – lielākoties vīrieši – labprātāk sevi asociē ar sportu un panākumiem (koučingu), nevis problēmām un nezināšanu (konsultēšana) vai personiskiem trūkumiem (terapija).

Mūsdienās ir pazīstams arī tāds termins kā karjeras konsultants, ko radīja Frenks Pārsons (Frank Parson) 90. gadu sākumā. Atšķirībā no karjeras konsultanta darba, koučings ir vairāk orientēts uz rezultātu, mazāk strukturēts un vairāk vadās pēc klienta situācijas. Kopīgās iezīmes ir orientēšanās uz stiprajām pusēm, talantiem, prasmēm un interesēm, lai sasniegtu vēlamos mērķus.

Mūsdienās daudzi vadītāji (dažādu līmeņu) ir apjautuši koučinga potenciālu un pārliecinājušies par tā atdevi un rezultātiem un ir sākuši to pielietot savā darbā ikdienā. Tas ir koučinga vadības stils, kura galvenās iezīmes ir vadītāja izteiktās līdera spējas radīt uz rezultātiem un panākumu gūšanu orientētu, pozitīvu darba vidi, kurā visus vieno kopīgi mērķi.

Koučinga attīstībā nevar neņemt vērā arī filozofijas ietekmi. Austrumu, Rietumu un citas filozofijas veidoja pamatu dažādiem koučinga modeļiem un pieejām. Filozofija ir daudzu koučinga prakses principu pamats, piemēram, biznesa ētika, personiskās vērtības, identitātes jautājumi, labas pārvaldības prakse u.c.

Rietumu filozofiju raksturo zinātniska pieeja, racionālisms, strikts lietu nodalījums un cenšanās izprast realitāti, lai to vadītu un kontrolētu. Turpretī Austrumu filozofija uzsver vienotību, harmoniju un pielāgošanos pārmaiņām. Austrumu filozofija nodarbojas ar ‘lielo kopbildi’, zināšanas uzskata par prāta stāvokli un attieksmi pret dzīvi un tic, ka garīgums un intelekts darbojas kopā. Tas atspoguļojas koučinga tehnikās: ieklausīšanās un līdzsvara meklēšana, pieņemšana un netiesāšana, rīkošanās un ļaušana rīkoties citiem. Piemēram, hinduisms ir vērsts uz rīcību, budisms – uz vienmēr esošo līdzsvaru (karmas koncepts) utt.

Rietumu filozofijas ietekmes uz koučingu pamatā ir subjektivitātes, lietu neparedzamības, personiskās brīvības, izvēles, atbildības, atklātības, esības, laika, vietas un cēloņa koncepti. Tāpat koučingā rodama arī analītiskās, eksistenciālās, humānistiskās, fenomenoloģiskās, teoloģiskās u.c. novirzienu filozofijas ietekme.

Labklājības un atpūtas jomā dominē līdzsvara meklēšana starp darbu un privāto dzīvi. Tas ļāvis attīstīties life coaching virzienam, kas ir tikpat pieprasīts kā biznesa vai vadības koučings.

Nevar nepieminēt arī komunikācijas prasmju attīstības nozīmīgo lomu koučinga rašanās un veidošanās procesā. Pateicoties NLP (neirolingvistiskās programmēšanas) pētījumiem un atklājumiem, cilvēkiem visā pasaulē radās iespēja spēcīgi attīstīt uzmanīgas klausīšanās prasmes, spēju komunicēt tā, lai piesaistītu un noturētu klausītāja uzmanību.

Savukārt radošuma jomas pienesums koučingam ir jaunu iespēju perspektīvu atklāšana, robežu nojaukšana, iespēju izmēģināšana, sinerģija, līdzsvars starp iztēli un idejām, specifisku soļu apzināšanās ideju pārvēršanai realitātē, kā arī laterālā domāšana, ko aktīvi popularizē Edvars de Bono (Edward de Bono).

Visbeidzot, koučings ir aizņēmies šo to arī no ekoloģijas – bioloģijas zinātnes par organismu un vides mijiedarbību, kas norāda uz to, ka visas lietas un procesi šajā pasaulē ir savstarpēji saistīti. Koučingā ekoloģija nozīmē apzināties atbildību par cilvēkam un viņa apkārtējai videi radītajām izmaiņām. Katra cilvēka dzīvē un biznesā ir trīs savstarpēji saistītas, ļoti svarīgas jomas, ar kurām ir saistīts koučinga process un kas prasa ekoloģisku (saudzīgu) pieeju – tā ir mērķu formulēšana, lēmumu pieņemšana un pārmaiņu īstenošana. Vienkāršākais veids, kā to noskaidrot, ir atbildēt uz jautājumu, kāda ir šo mērķu vai pārmaiņu cena.

Dažādās valstīs koučings un tā dažādie veidi attīstījās atšķirīgi. Kā jau tika minēts, ASV un Lielbritānijā tas uzsāka savu ceļu uz citām valstīm. Ekonomiskā attīstība un vēlāk arī globalizācija ‘parūpējās’, lai par koučingu uzzinātu visā pasaulē. Latvijā un visā Austrumeiropas/ Krievijas reģionā koučings ienāca jau 1991. gadā, pateicoties Merilinas Atkinsones (Marilyn Atkinson) izveidotajai Starptautiskajai Eriksona koledžai (Erickson College International) (Kanāda), un īpaši strauji sāka attīstīties pēc 1. koučinga konferences Maskavā un Sanktpēterburgā 2002. gadā.

Tomēr Latvijā koučings ienāca vēl pirms nonākšanas Krievijā. Merilina Atkinsone viesojās Latvijā 80.gadu beigās. Tas bija laiks, kad koučings vēl tikai sāka savu attīstību ASV un šaipus okeāna nebija izplatīts. Protams, tas bija tikai pats sākums, un reāla koučinga attīstība plašākā sabiedrībā sākās tikai šī gadsimta pirmajos gados.

Viena no pirmajām publikācijām, kurā par koučingu runāts kā par biznesa instrumentu, ir raksts „Dienas Biznesā” 2004. gada 19. maijā „Modernā darbaudzināšana kolektīvā”. Regulārākas publikācijas par koučingu ir novērojamas, sākot ar 2008., 2009. gadu. Šajā laikā tika izveidotas arī pirmās profesionālās koučus apvienojošās organizācijas (ICF, International Coach Federation filiāle Latvijā u.c.).

Īss apkopojums attīstības sadaļas noslēgumā – koučinga attīstības fāzes:

1) 20. gs. 70. līdz 80. gadi – rašanās, izveidošanās;
2) 80. gadu vidus un beigas – izplatīšanās un uzplaukums;
3) 90. gadu sākums – diferenciācija;
4) 90. gadu vidus un beigas – popularizācija;
5) sākot no 2002. gada – padziļinātā profesionalizācija.

Lielā mērā var piekrist secinājumiem, ko savā darbā min Viki Broka, ka koučings ir atvērts process – sociāla kustība, kas izplatās, cilvēkiem komunicējot un mijiedarbojoties.

Koučings mūsdienās ir kļuvis par komunikācijas stilu un veidu, kādā cilvēki savstarpēji mijiedarbojas, par sociālu fenomenu un multidisciplināru jomu, kas nemitīgi attīstās. Atsaucoties uz laikraksta National Post (Kanāda) pētījumiem, koučings šobrīd ir viena no ātrāk augošajām industrijām pasaulē.

No neskaitāmā definīciju klāsta gribas izcelt šīs divas, kas diezgan precīzi izsaka koučinga būtību (oriģinālvalodā):

• John Whitmore (1992): Coaching is unlocking a person’s potential to maximize their own performance. It is helping them to learn rather than teaching them.
• Anthony Grant (2003): Coaching is a goal-directed, results-oriented, systematic process in which one person facilitates sustained change in another individual or group through fostering the self-directed learning and personal growth of the coachee.

 
Nobeigumā

Lai koučings kļūtu par globālu parādību, koučinga procesā pielietotajām zināšanām un prasmēm būtu jākļūst arvien pieejamākām ikvienam sabiedrības loceklim, ne tikai šauram speciālistu lokam.

Ir grūti prognozēt koučinga attīstību un iespējas, ka koučings kļūtu par atzītu profesiju; tas ir dinamisks process sociāli daudzdimensionālā vidē. Jaunas profesijas rašanās sākumā parasti neeksistē vienoti standarti, definīcijas vai prakses robežas. Tāpēc ir jāpaiet noteiktam laikam un jāizveidojas dažādiem priekšnosacījumiem, lai tas varētu notikt.

TNS Latvija pētījums atklāj, ka augstākā līmeņa vadītāju vidū dominē viedoklis: „koučings ir XXI gs. modes tendence” (66%). Priecē tas, ka 65% no tiem, kas jau pielieto koučingu, ir pārliecināti, ka tas „sekmē uzņēmuma biznesa mērķu sasniegšanu”. Savukārt fakts, ka 73% no tiem vadītājiem, kas kaut ko ir dzirdējuši par koučingu un neplāno to izmantot savā darbā, nozīmē to, ka attīstības iespējas ir milzīgas.

 
* – Vikki G. Brock, „Grounded theory of the roots and emergence of coaching” (2008), http://www.vikkibrock.com/
 

1. Kas ir Jūsu šī brīža lielākais izaicinājums?

Pirmām kārtām ir jāmin šā brīža ekonomiskā situācija. Lai arī krīzes dziļākā bedre ir aiz muguras un noteikti var runāt par zināmu stabilizāciju, nelielu uzlabošanos, tomēr tā ir atšķirīga dažādos reģionos. Ja runājam par Austrumeiropu un it sevišķi tās dienvidu daļu – Rumāniju, Slovēniju, kur arī mēs darbojamies, tad skola, kurai mēs citās valstīs izgājām cauri pirms gada, diviem, tur joprojām ir aktuāla.

Līdz ar to lielākais izaicinājums ir cīnīties ar apstākļiem, kurus mēs nevaram ietekmēt, un nodrošināt tajos uzņēmuma konkurētspēju, izaugsmi un tālāko attīstību. To var minēt kā šī brīža un arī tuvāko gadu lielāko izaicinājumu.

Ja runājam par ELKO biznesu kopumā, tad pagājušais gads mums ir bijis diezgan veiksmīgs, un tas viennozīmīgi ir noticis, pateicoties diviem iemesliem. Viens no tiem ir ļoti saspringtais darbs pēdējo pāris gadu laikā, kad tika veikta diezgan liela optimizācija, izmaiņas un efektivitātes palielināšana uzņēmumā.

Otrs aspekts bija ārējie apstākļi, ko var raksturot kā „laimi nelaimē”. Neseno nelaimju – zemestrīces Japānā un plūdu Taizemē – rezultātā IT jomā pasaules mērogos radās diezgan liels atsevišķu produktu deficīts. Piemēram, cietajiem diskiem ražotāju cenas pieauga vairāk nekā divas reizes; tādu cenu kāpumu es neatceros pēdējo 15 gadu laikā. Šī deficīta situācija ļāva šajos sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos saglabāt rentabilitāti.

Arī šogad mēs plānojam augt tajos pašos apmēros – 20 un nedaudz vairāk procenti attiecībā pret iepriekšējo gadu. Tā ir diezgan agresīva izaugsme, ņemot vērā, ka Eiropas tirgi aug ne vairāk kā 10%. Lielā mērā mūsu izaugsmi saistām ar NVS tirgu un pirmkārt jau Krieviju, kurā ir iestājusies zināma stabilitāte.

2. Kas ir tās lietas, kas Jums kā vadītājam palīdz gūt panākumus?

Es negribētu izcelt atsevišķi sevi, bet domāju, ka kompānijas panākumu pamatā kopumā ir divas lietas. Pirmkārt, mūsu ilglaicīgā pieredze tirgū. Mēs tirgū strādājam jau no 90. gadu sākuma – laika, kad šāda tipa bizness bija iespējams mūsu reģionā. Pa šiem gadiem esam izauguši par vienu no vadošajiem uzņēmumiem ne tikai Latvijā, bet arī visā Austrumeiropas reģionā, un par nozīmīgu un vērā ņemamu partneri ražotājiem visā pasaulē. Šī pieredze, zināšanas, tirgus izpratne un izjūta, daudzu gadu garumā izveidotie kontakti un partneru uzticība ļauj mums izvirzīt ambiciozus biznesa plānus un tos arī sasniegt.

No otras puses, tā ir ļoti profesionāla komanda. Tie ir cilvēki, kas pārzina savu jomu, kas ir motivēti un pilni entuziasma, profesionāļi ne tikai Latvijā, bet visā reģionā, kur mēs darbojamies. Cilvēki ir mūsu galvenā panākumu ķīla.

Ja runā par vadītājiem, Latvijā atmodas pirmsākumos nebija iespējas iegūt tādu izglītību, lai kļūtu par labu menedžeri. Nebija arī tādas pieredzes kā Eiropas valstīm. Līdz ar to tas viss ir nācis ar lielu darbu. Tā bija vēlme darboties, kaut ko sasniegt un gatavība tiešām daudz strādāt, pat ziedojot daļu no savas privātās dzīves. Un, es domāju, tas ir atmaksājies.

Gribu vēlreiz uzsvērt arī komandas lomu. Labam vadītājam jāpiemīt spējai izveidot labu komandu, deleģēt pienākumus un uzticēties cilvēkiem. Viena lieta ir neliels uzņēmums, kurā daudz kas ir atkarīgs tieši no vadītāja. Lielos uzņēmumos noteicošais ir komandas darbs, kur katrs darbinieks ir speciālists savā jomā – finansēs, mārketingā u.c. Šo darbinieku saliedēta darbība ir ceļš uz panākumiem, un bez uzticības tas nebūtu iespējams.

3. Ņemot vērā to, ka mēs visi mācāmies no kļūdām, kas ir bijusi tā kļūda, no kuras Jūs esat guvis visnoderīgāko mācību?

Kļūdas ir bijušas, un uzņēmuma darbības sākumā tā laika vide daudzas no tām arī piedeva. Tas bija laiks, kad visi mācījās, līdz ar to par kļūdām tās ir grūti nosaukt. Zināmā mērā par pēdējo gadu „kļūdu” var dēvēt darbību pirmskrīzes laikā.

Nevar arī teikt, ka agrāk krīzes nav bijušas un ka mums nebūtu šādas pieredzes. Tomēr pēdējie 10 gadi tika pavadīti zināmā optimisma gaisotnē; viss auga un attīstījās, un bija sajūta, ka tas turpināsies bezgalīgi. Šo pārlieko optimismu un risku nenovērtēšanu tad arī varētu dēvēt par kļūdu.

Domāju, ka šobrīd izaugsmes iespējas ir vēl lielākas nekā pirms pāris gadiem. Tomēr visu laiku ir jāņem vērā riska faktori un jāizvērtē, vai izaugsme par katru cenu ir prioritāte. Ir jāsaglabā izaugsmes, attīstības un risku līdzsvars. Tā noteikti ir mācība, ko mēs guvām no šī krīzes laika, lai arī mums, paldies Dievam, izdevās tikt tam pāri salīdzinoši veiksmīgi.

Zaudējumi biznesā ir daudzu un dažādu apstākļu un faktoru sakritības rezultāts. Daudzi zināmi mūsu nozares uzņēmumi ir bankrotējuši. Darbojoties pēc pašreizējās pieredzes principiem – konservatīvāk un ar lielāku piesardzību –, zaudējumi noteikti būtu mazāki.

Laba mācība ir arī partneru izvēles pieredze, piemēram, bankas. Mūsu nozīmīgākā sadarbības banka krīzes gados mainīja savu darbības politiku un vēlējās pārtraukt līgumattiecības ar mums. Tā rezultātā mūsu uzņēmums neplānoti piedzīvoja pamatīgu spiedienu no bankas puses, neskatoties uz to, ka vienmēr bijām pildījuši savas saistības un bijām maksimāli atklāti savā sadarbībā. Šobrīd situācija ir veiksmīgi atrisinājusies. Tā mums bija vēl viena liela mācība.

4. Kādu redzat savu uzņēmumu / nozari pēc 5 gadiem?

Tas ir ļoti sarežģīts jautājums, ņemot vērā mūsu industriju, kas ļoti strauji mainās. Ja man, biznesu uzsākot, kāds jautātu, vai es ticu, ka uzņēmums kļūs par multinacionālu Eiropas mēroga kompāniju, teiktu, ka nē. Grūti bija paredzēt izaugsmi. Spēja pielāgoties straujajām izmaiņām un augt kopā ar tām ļāva mums kļūt par tādiem, kādi esam šobrīd.

Tirgus attīstību nosaka arī jaunās tendences tehnoloģijās, piemēram, mākoņskaitļošana vai mobilie tālruņi, kas ir kļuvuši par jaudīgiem pārnēsājamajiem datoriem ar plašām iespējām.

Savu uzņēmumu ilgtermiņā redzu kā vienu no vadošajiem savā jomā Eiropā, kas attīstās līdz ar izmaiņām šajā nozarē. Es ceru, ka mēs jau tuvāko gadu laikā atgūsim arī Latvijas uzņēmumu līdera godu apjomu ziņā. Uzņēmums noteikti turpinās strādāt ar peļņu, kas nodrošinās iespējas augt un attīstīties vēl daudzus gadus.

Par uzņēmumu:

AS “ELKO Grupa” dibināta 1993. gadā un ir viens no Latvijas lielākajiem uzņēmumiem. Uzņēmuma galvenais darbības virziens ir datortehnikas un elektronikas preču vairumtirdzniecība Baltijā, Centrālajā un Austrumeiropā un NVS. Uzņēmums pārstāv vairāk nekā 80 ražotājus un pārdod to preces vairāk nekā 5600 mazumtirgotājiem, vietējiem datortehnikas ražotājiem un sistēmu integratoriem. AS “ELKO Grupa” piedāvā vairāk nekā 12000 produktu nosaukumu no pasaules pazīstamākajiem piegādātājiem – Acer, AMD, Asus, Hitachi, Intel, Lenovo, Microsoft, Samsung, Seagate, Sony, Western Digital un citiem. Pašlaik uzņēmumā nodarbināti vairāk nekā 340 cilvēki.

www.elkogroup.com
 

1. Kas ir Jūsu šī brīža lielākais izaicinājums?

Mēs esam jauns uzņēmums. Dibināt uzņēmumu auto nozarē šajos laikos pats par sevi ir drosmīgs solis. Taču man ir iekšēja pārliecība par pozitīvu rezultātu zināmā laika periodā – ja viss izdosies kā iecerēts, tad tas iespējams jau šī gada laikā, ja nē, tad nākamgad. Ja auto biznesā izdodas gūt rezultātu tik īsā laikā posmā, tad tas ir panākums.

Viens no izaicinājumiem ir uzņēmuma ‘būvēšana’ no pašiem pamatiem, lai arī ne gluži tukšā vietā. Auto biznesā esmu pavadījis jau 18 gadus, turklāt esmu darbojies praktiski visās jomās Baltijas valstu līmenī. Tas man liek justies droši par sevi un par to, ko es daru.

Ja konkrētāk, tad būtisks izaicinājums ir darbinieki. Neskatoties uz kvalificēta darbaspēka pieejamību, es uzsvaru lieku uz personāla cilvēciskajām īpašībām, piemēram, raksturu, attieksmi, ar ko ir vislielākās problēmas. Man ir svarīgi ne tik daudz ieraksti CV, bet gan tas, ko šis cilvēks reāli ir paveicis. Man šķiet, ka šīs cilvēciskās īpašības, t.sk. iekšējā enerģija, degsme un vēlme kaut ko sasniegt, ir svarīgākas par tehniskajām iemaņām, kuras iespējams apgūt. Lai gan komandas veidošanas darbs ir nepārtraukts process, pamata kodols mums ir jau uzbūvēts.

Pie ārējiem izaicinājumiem var minēt produktu un pakalpojumu attīstību un konkurenci tirgū. Lai arī pieredzējuši, tomēr esam jauns uzņēmums (tirgus spēlētājs), līdz ar to ir saprotams, ka uz mums lūkojas ar nelielu piesardzību un skepsi. Bet mēs esam ļoti labi sagatavojušies – mums ir skaidra stratēģija, ko un kā darīt, mēs labi pārzinām mūsu tiešos konkurentus zīmola ietvaros un arī pārējos konkurentus. Šīs zināšanas un pieredze ir tas mūsu veiksmes faktors.

2. Kas ir tās lietas, kas Jums kā vadītājam palīdz gūt panākumus?

Ir viena lieta, kas reizē ir gan pluss, gan mīnuss. Negribu pārspīlēt, tomēr varu teikt, ka auto biznesā pārzinu un varu izdarīt gandrīz ikvienu lietu un darbu (izņemot atsevišķus mehāniskos darbus). Esmu bijis gan pārdevēja un vadītāja ‘ādā’, gan rūpnīcas jeb ražotāja pusē, pārraugot Latvijas un Baltijas tirgu. Līdz ar to es diezgan smalki zinu šī biznesa specifiku un nianses. Esmu spējīgs aizvietot gandrīz ikvienu darbinieku. Tas ir pluss, jo tas ļauj man ieraudzīt ainu kopumā un arī detaļās tad, kad tas ir nepieciešams.

Mīnuss ir tas, ka mani cilvēki to zina un jūt, tāpēc reizēm notiek deleģēšana uz augšu. Ja darbinieks nevēlas uzņemties atbildību par kādu darbu vai procesu un redz, ka viņa vadītājs var to izdarīt, tad notiek deleģēšana uz augšu. Mans uzdevums ir likt darbiniekiem saprast, ka tas nav labākais risinājums. Protams, es nekad neatteikšu padomu vai konsultāciju, kā labāk tikt galā ar to vai citu lietu.

Uzskatu, ka panākumu ķīla vadības izpratnē, kas ir arī viens no maniem principiem, ir dot savai komandai zināmu rīcības brīvību, ļaujot viņiem izpausties un īstenot lietas, kā viņi to redz. Tieši tāpēc mums sākumā nebija viegli savākt šādu komandu, jo ne visi ir gatavi šādam darba stilam. Jo ir daudz ‘skrūvītes’ tipa darbinieku, kas lieliski spēj veikt savas funkcijas labi ieeļļotā un sakārtotā mehānismā. Un ir otra veida cilvēki, kas ir gatavi iet un paši sevi pierādīt, izmantot savas zināšanas un realizēt savus iepriekš nepiepildītos mērķus profesionālajā ziņā, jo viņiem netika dota šāda iespēja. Manā uzņēmumā ir šāda iespēja; tas notiek runājot, plānojot, apspriežot, analizējot un pēc tam arī īstenojot. Ideālas sistēmas nepastāv, bet tas netraucē paņemt vienu, pārbaudīt, pārliecināties, vai tā der, vai kaut kas ir jāmaina, jāuzlabo.

Ir vien lieta, ko es apguvu jau pašos pirmsākumos: labs pārdevējs ir tas, kurš nevis daudz runā, bet gan tas, kurš daudz klausās un prot ieklausīties un sadzirdēt, ko vēlas klients. Tāpat arī vadītājam ir jāprot sadzirdēt savus darbiniekus un viņu vēlmes. Un ne tikai sadzirdēt, bet arī empātiski sajust, kas slēpjas aiz katra vārda.

3. Ņemot vērā to, ka mēs visi mācāmies no kļūdām, kas ir bijusi tā kļūda, no kuras Jūs esat guvis visnoderīgāko mācību?

Vispirms – ja tu esi izdarījis kļūdu, atzīsti to! Vismaz priekš sevis. Esmu sastapis daudzus, kas vienmēr uzskata, ka viņiem ir taisnība.

Tas bija 2002. vai 2003. gadā – es veicu dīleru tīkla restrukturizāciju Igaunijā. Nebija pareiza sākotnējā partnera izvēle, jo viņš nenostrādāja tā, kā es to sagaidīju. Izšķiršanās bija smaga, jo partnerattiecības tika pārtrauktas. To vietā tika izveidotas citas, kas nostrādāja.

Ja runā par šī kļūdas iemesliem, tie bija pārāk liela uzticēšanās un vēlme sasniegt rezultātu ātri. Teorētiski viss varēja nostrādāt, bet situācija izvērtās savādāk. Secinājums it tāds, ka nevajag steigties lielās lietās. Lai arī vienmēr pastāv zināms spiediens, ka vajag rezultātu tagad un uzreiz, tomēr ir jāizsver un vēlreiz jāpārbauda, pirms pieņemt gala lēmumu.

Protams, vienmēr pastāv riska moments, un tas, kas neriskē, varbūt palaiž garām kādu iespēju. Bet risku nevar paredzēt vai izrēķināt. Tāpēc labāk paļauties uz intuīciju, kas attīstās ar gadiem un ar pieredzi.

4. Kādu redzat savu uzņēmumu / nozari pēc 5 gadiem?

Mana ambīcija ir izveidot uzņēmumu, kas būtu viens no vadošajiem savā jomā – ne tik daudz skaitliskajā vai peļņas izteiksmē, cik efektivitātes un profesionālajā ziņā. Mēs gribam būt TOP 3 uzņēmums savā nozarē efektivitātes (kā mēs lietas darām) un lojalitātes (kā mūs vērtē klienti) ziņā. Būtu lieliski, ja tas būtu uzņēmums, kas strādātu bez manas klātbūtnes. Tas gan ir nedaudz ideālistisks skatījums.

Nav izslēgts, ka uzņēmums varētu paplašināt savu darbību ne tikai Latvijā, bet arī tuvākajās ārvalstīs. Tas ir loģisks solis pie zināma apjoma un tirgus situācijas. Tirgus ir piepildīts, bet laiku pa laikam notiek dažādas izmaiņas, kas rada iespējas. Tas nav mērķis, drīzāk iespēju izmantošana, kas pie noteiktiem rezultātiem ir jāveic.

Par uzņēmumu:

SIA „Auto Blitz” ir oficiālais Opel pārstāvis Latvijā – lielākais Opel zīmola autocentrs Latvijā, kas uzsāka darbību 2011. gada nogalē. „Auto Blitz” nodrošinās pilnu pakalpojumu klāstu: Opel vieglo un komercauto tirdzniecību, mazlietotu auto tirdzniecību, ātro servisu, virsbūves darbu servisu, rezerves daļu un aksesuāru tirdzniecību.

www. autoblitz.lv

Ja gribam dzīvot tāpat kā līdz šim, tad mums atliek veikt tās pašas darbības, ko veicām līdz šim. Ja gribam sasniegt ko vairāk, tad ir jāmaina līdzšinējās darbības un jāmeklē risinājumi pārmaiņu īstenošanai.

Pārmaiņas ieviest ir daudz vieglāk, ja ir atbalsts no kolēģiem un darbiniekiem. Dažādi pētījumi pasaulē rāda, ka tikai 15% līdz 30% darbinieku ir pārliecināti, ka tiek aktīvi iesaistīti savā darbā. Kāda sena anekdote vēsta par nedaudz cerīgākiem cipariem:
- Cik cilvēku strādā jūsu uzņēmumā?
- Aptuveni puse.

Ja nopietni, tad ko nozīmē darbinieku iesaistīšana?

Termins ‘darbinieku iesaistīšana’ nav akadēmisks jēdziens, tāpēc ir skatāms visplašākajā kontekstā.

Darbinieku iesaistīšana nozīmē to, ka katrs darbinieks tiek uztverts kā unikāla personība, kas spēj palīdzēt uzņēmumam īstenot tā mērķus. Un tikai uzņēmuma vadības rokās ir tas, kā pēc iespējas pilnvērtīgāk izmantot katra darbinieka potenciālu.

Darbinieku iesaistīšana nozīmē arī apzināšanos, ka tieši darbinieki spēj visātrāk pamanīt un novērst dažādos šķēršļus un problēmas ceļā uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu. Un, lai tas notiktu, darbiniekiem tiek piešķirti atbilstoši ‘instrumenti’ un pilnvaras, kā arī tiek radīta sistēma – motivējoša vide –, kas atbalsta un veicina cilvēku iesaistīšanos un nemitīgu pilnveidošanos.

Neskaitāmi piemēri pasaulē apliecina, ka šādas organizācijas spēj daudz ātrāk reaģēt uz klientu prasībām un pārmaiņām tirgū un pielāgoties tām. Spilgtākais piemērs ir Japānas uzņēmēju panākumi globālā mērogā. Viņu uzņēmējdarbības kultūrā darbinieku integrācijai ar uzņēmuma mērķiem un darbības procesiem tiek piešķirta ļoti liela vērtība.

Interesanti, vai darbinieku iesaistīšana ir vienīgais īstais ceļš uz panākumiem?

Augsts darbinieku iesaistīšanās līmenis nav pašmērķis; tā arī nav garantija lieliskiem pārdošanas rezultātiem, ja, piemēram, jūsu ražotais produkts vai pakalpojums ir nekvalitatīvs. Darbinieku iesaistīšana nav uztverama kā panākumu gūšanas klišeja vai panaceja. Darbinieku iesaistīšanas pieeja ir efektīva tikai tad, ja tā kļūst par uzņēmuma filozofiju un iekšējo kultūru – ‘the way we do things around here’ (tas, kā mēs to darām).

Darbinieki, kas tiek pilnvērtīgi iesaistīti uzņēmuma attīstībā un kuru ieguldījums un panākumi tiek novērtēti, uz savu darbu un uzņēmumu raugās no pavisam citas perspektīvas. Viņi jūtas kā uzņēmuma līdzīpašnieki tādā nozīmē, ka izjūt personisku atbildību par tā veiksmēm un neveiksmēm.

Iesaistījušies darbinieki tic, ka viņu spēkos ir ietekmēt uzņēmuma vai organizācijas, kurā viņi strādā, panākumus, radīt izmaiņas un atstāt savu iespaidu uz notiekošo.

Kā tas sasaucas ar motivāciju?

Nemotivēti darbinieki velta darbam laiku, bet ne savas pūles un aizrautību. Patiesi iesaistījies darbinieks jūt ciešu saistību ar to, ko viņš dara, tas viņam ir interesanti un aizraujoši, darbs viņu iedvesmo, un viņš ir gatavs darīt vairāk, nekā paredzēts darba līgumā.

Droši vien katrs no jums ir aizdomājies, kas ir svarīgi jūsu darbiniekiem.

Katram darbiniekam uzņēmumā ir svarīgi trīs procesi: komunikācija, iesaistīšana un attīstība. To ilustrē viens piemērs. Reiz kāds General Electric tehniskais darbinieks pirms aiziešanas pensijā vadībai teica šādus vārdus: „25 gadus jūs izmantojāt manas rokas, bet par to pašu naudu jūs varējāt izmantot arī manu galvu.”

Ja vadītājs ikdienā aktīvi komunicē ar darbiniekiem, atklāti sniedz informāciju par uzņēmuma darbības rezultātiem, ļauj darbiniekiem piedalīties kopīgu mērķu uzstādīšanā, sekot to izpildei un sniegt savus priekšlikumus darbības uzlabošanai, tad rezultāts ir apziņa, ka “manam darbam ir nozīme” un “ar mani rēķinās”.

Lai arī tas var izklausīties savādi, nozīmīgākā komunikācijas prasme ir klausīšanās. Klausīšanās (nevis dzirdēšana) ir spēcīgs darbinieku iesaistīšanas līdzeklis. Cilvēks, kuru neuzklausa, nevēlas iesaistīties, jo secina, ka viņa viedoklis nevienu neinteresē. Aktīva un atklāta komunikācija, tostarp dalīšanās ar informāciju, rada izpratni, savukārt vēlme ieklausīties rada vēlmi dalīties.

Pirmais solis ir atzinība un regulāra atgriezeniskā saikne: Love me, hate me, but just don’t ignore me! (Mīli mani, ienīsti mani, tikai neignorē!).

Lielās organizācijās ļoti daudz ir atkarīgs no katra konkrētā vadītāja – vai tas vēlas un spēj iesaistīt savas struktūrvienības komandu darba plānošanā un vai spēj tālāk nodot šo informāciju nākamajam vadības līmenim.

Tomēr arī vienā mazā nodaļā var panākt darbinieku iesaistīšanos, pat ja uzņēmuma kopējā kultūra to neatbalsta. Tikai tam nebūs tik lielas ietekmes uz kopējo biznesa stratēģiju. Droši vien tāpēc progresīvi uzņēmumi Latvijā daudz uzmanības velta savu esošo un arī topošo vadītāju attīstībai.

Vai jūs zināt, cik jums izmaksā darbinieks ar zemu iesaistīšanās līmeni?

Starptautiskā pieredze rāda, ka šie cilvēki lielākoties ir neproduktīvi un pamet uzņēmumus vidēji tuvāko 12 mēnešu laikā. Tas uzņēmumam nozīmē zaudējumus. Tomēr vēl lielāks drauds ir, ja šādi cilvēki paliek uzņēmumā un turpina savu mazproduktīvo darbību.

Darbinieku iesaistīšana nedod cerēto efektu, ja darbinieki dara tikai to, ko tiem liek, un ja tiem jāseko uzņēmuma vērtībām, kuras tiem neko nenozīmē. Darbinieku iesaistīšanai nozīme ir tad, ja darbiniekiem tiek dota iespēja izpausties un rīkoties saskaņā ar individuālām vērtībām, kas sakrīt vai saskan ar uzņēmuma vērtībām.

Kā lielisku piemēru var minēt brazīliešu uzņēmēju Rikardo Semleru un viņa kompāniju (uzņēmumu grupu) Semco. Viņš savā biznesā ir radījis patiesi demokrātisku darba vidi, kurā valda absolūta savstarpēja cieņa un uzticēšanās, kurā darbinieki paši nosaka savus mērķus, budžetu, atalgojumu un darba grafiku, kurā darbinieki paši izvēlas vadītājus, kurā ikviens var iepazīties ar uzņēmuma finanšu datiem, kurā darbinieki saņem dividendes par panākumiem utt. Šī pieredze pierāda, ka ikvienas organizācijas patiesie līderi ir darbinieki un komandas gars.

Ko saka teorija?

Dienvidkalifornijas Universitātes (ASV) menedžmenta profesora Edvarda Loulera (Edward Lawler) veiktā Fortune 1000 kompāniju izpēte liecina, ka darbinieku iesaistīšanas stratēģija tieši ietekmē uzņēmuma finansiālos rādītājus un atdeve no ieguldījuma ir vidēji 19,1 %, kas ir krietni augstāka, salīdzinot ar citām uzņēmuma darbības stratēģijām (piemēram, visaptverošā kvalitātes vadība (Total Quality Management) u.c.).

Darbinieku iesaistīšana nebūt nenozīmē atteikties no līdzšinējiem darbības principiem. Pilnīgi iespējams, ka daudzi no esošajiem principiem uzņēmumā jau tiek īstenoti un ir nepieciešams tikai salikt pareizos akcentus un prioritātes.

Katrs uzņēmums, tāpat kā katrs cilvēks, ir unikāls. Tāpēc neeksistē viena ‘pareizākā’ vai ‘labākā’ stratēģija darbinieku iesaistīšanai. Katrā ziņā, šim procesam ir jānotiek dabiski un saskaņā ar biznesa īpašnieku / uzņēmuma vērtībām.

Nav jābūt čempionam, lai sāktu, bet ir jāsāk, lai kļūtu par čempionu!

Mūsu pieredze rāda, ka Open Space metode ir ļoti labs instruments, lai sāktu, bet vairāk par to – kādā no nākamajiem bloga ierakstiem.
 

 
Ja man ir problēmas ar kādu cilvēku, es runāšu ar viņu personiski.

Ja kādam ir problēmas ar mani, es gribu, lai viņš runā ar mani personiski, un es centīšos būt pret viņu atklāts/-a.

Ja kādam ir problēmas ar mani, bet viņš iet pie tevis, sūti viņu pie manis. (Es darīšu tāpat.)

Ja kāds svārstās nākt pie manis, saki: “Iesim kopā, viņš mūs noteikti uzklausīs.” (Es darīšu tāpat.)

Esi uzmanīgs, kā tu skaidro manu rīcību vai sacīto – es labāk gribu to izdarīt pats/-i. (Es uzmanīšos, kā skaidroju tavu teikto un rīcību.)

Ja tas ir konfidenciāli, es nevienam to neteikšu (ja vien caur to kādam netiek nodarīts pāri).

Es nepievērsīšu uzmanību anonīmām vēstulēm vai piezīmēm. Informācijai vienmēr jābūt “ar parakstu”, lai nepieciešamības gadījumā to var pārbaudīt.

Es nemanipulēšu ar citiem cilvēkiem un neļaušu to darīt ar sevi.

Ja man būs kādas šaubas, es izteikšu savas rūpes vai jautājumu.

Es vienmēr izteikšos pēc iespējas precīzāk un saprotamāk.

Es apzinos, ka saņemšu tādu atbildi, kādu jautājumu būšu uzdevis/-usi.
 

(Teksta noslēgumā ir intervijas video (angļu valodā))
 

 
- Ko XXI gadsimtā nozīmē koučinga vadības stils?

Koučinga vadības stils mūsdienās ir ļoti nozīmīga līderības sastāvdaļa plaša mēroga organizācijās. Tas nozīmē, pirmkārt, ka cilvēki mijiedarbojas ar savu tiešo vadītāju, tādā veidā nodrošinot mērķtiecīgu un nepārtrauktu darba procesu izpildi. Tas ir pietiekami svarīgi, jo darbu izpildes kvalitāte nosaka to, vai uzņēmums darbojas ar panākumiem. Tas, cik veiksmīgi darbinieks īsteno praksē visu paredzēto, ir atkarīgs no viņa attiecībām ar savu tiešo vadītāju un šī vadītāja spēju un prasmi sniegt atbalstu un iedvesmu.

Otrkārt, tā ir palīdzība, piemēram, izstrādājot sarežģīta plāna detaļas. Šī palīdzība var ietvert, piemēram, pārrunas laiku pa laikam. Tas nozīmē, ka vadītājs redz un saprot, kur rodas grūtības, kur viss izdodas lieliski un kur vadītājs var palīdzēt izveidot rīcības plānus, atklāt, kas ir nepieciešams, lai efektīvi rīkotos sarežģītās situācijās, kā arī palīdzēt izvērtēt un saprast, vai plāns patiešām labi darbojas.

Šāds vadības stils ir svarīgs mūsdienu organizācijā, jo tas ļauj darbiniekos saglabāt iedvesmu; viņi turpina aktīvi strādāt uzņēmumā, viņiem patīk nākt uz šo darbu, viņi redz sava darba augļus un turpina attīstīt savas prasmes un potenciālu, kā rezultātā uzņēmums attīstās. Ja tā visa nav, tad mūsdienu konkurences apstākļos darbiniekus ir viegli ‘pārpirkt’ un viņi dodas turp, kur maksā vairāk.

- Cik viegli ir iemācīt vadītājiem šo vadības stilu?

Kad vadītāji saprot, kā palīdzēt savā komandā veidot auglīgu dialogu un radīt kopīgus plānus, pazūd vēlme kontrolēt katru darbības soli. Viņi iemācās atpazīt, kuriem no darbiniekiem nepieciešama apmācība, kuriem nepieciešams koučings, kuri ir tie, kas aktīvi iesaistās, un kuri ir tie, kas spēj radīt kopīgo plānu un to veiksmīgi attīstīt.

Tas noņem milzīgu slogu no vadītāja pleciem. Vadītājs tad kļūst par tādu, kurš sadarbojas ar darbiniekiem, īsteno lietas ar darbinieku palīdzību un strādā tā, ka darbinieki saņem patiesu atbalstu, kas tiem ir nepieciešams.

- Kā koučinga vadības stils pārvar pretestību un rada integrāciju un saliedētību?

Praksē ir tā, ka cilvēki cenšas izvairīties no pārāk lielas informācijas sniegšanas, jo tā var tikt izmantota pret viņiem. Un viņi pārvalda savus ‘mazos cietokšņus’ pēc saviem ieskatiem. Tas nozīmē, ka ārkārtīgi daudz informācijas lielo organizāciju nesasniedz. Vienīgais veids, kā organizācija var darboties labi, ir radīt informācijas plūsmu starp cilvēkiem, kas strādā pie kopīgiem rezultātiem.

Būtībā mēs visi vēlamies strādāt tādā organizācijā, kurā cilvēkiem nav nepieciešami savi personiskie darba kabineti; viņi var doties no vienas sanāksmes uz citu, viņi var darboties ar datoru, viņi var pievienoties vienai vai vairākām darba grupām, viņi var strādāt vienatnē un reizēm – komandā. Citiem vārdiem sakot, vēlmei strādāt ‘4 sienās’ ir jākļūst par pagātni.

- Kā uz risinājumiem orientēts koučings pārveido to, kā cilvēki uztver savu darbu un kā viņi to novērtē?

Es esmu strādājusi ar trīs uzņēmumiem, kas vēlējās tikt galā ar ‘priekšlaicīgi pensionējušajiem’ darbiniekiem. Tie ir cilvēki, kas dara savu darbu, bet dara to ar minimālu piepūli. Viņi neiesaistās uzņēmumam svarīgu darbības jomu pilnveidošanā, kur ir svarīga augstāka sadarbības pakāpe un jaunu prasmju un darba stilu integrācija – tās ir lietas, kas ļauj uzņēmumam veiksmīgi konkurēt.

Jā, uz risinājumiem orientēts koučings ir tikai viens no veidiem, kā mēs varam strādāt ar cilvēkiem, kas ir kļuvuši pasīvi savā darbā. Parasti viņi diezgan ātri kļūst neapmierināti un ir izlēmuši, ka strādās tikai naudas dēļ. Viņi nejūtas kā daļa no uzņēmuma, un tas ir ļoti skumji. Padomājiet par to! Mēs darbā pavadām ap 60% no mūsu dzīves. Ja šo laiku izmanto, lai veiktu tikai nepieciešamās darbības vai pareizi izpildītu instrukcijas, tad tā ir dzīves izniekošana! Tāds darbs nerada nekādu prieku.

Mums jāveic darbs tā, lai tas radītu prieku – 60% ir ļoti liela daļa no mūsu dzīves. Līdz ar to uz risinājumiem orientēts koučings pārveido to, kā cilvēki uztver savu darbu un kā viņi to novērtē. Mums priekšā ir laiks, kas parādīs, kā organizācijas, kas pielieto uz risinājumiem orientētu koučingu, piedzīvo pārmaiņas. Un es jums saku – tās ir brīnišķīgas pārmaiņas!

- Kā līderības koučings var palīdzēt pārvarēt bailes un darbošanos izdzīvošanas režīmā šajā ekonomiskās nedrošības periodā?

Gluži vienkārši cilvēki neapzinās, ka viņi ir spējīgi ‘izkustināt sevi’ un būt radoši. Viņi vairāk koncentrējas uz to, lai pasargātu sevi un savu amatu – tā vietā, lai koncentrētos uz pašu darbu. Lai paveiktu darbu labi, ļoti būtiski ir noskaidrot, uz ko mēs tiecamies.

Bailes rodas līderības trūkuma rezultātā. Lielisks vadītājs, kas ir kompetents uz risinājumiem orientētajā koučingā, palīdz komandai atbrīvoties, iziet ārpus izdzīvošanas režīma un justies droši. Labs koučs zina daudz veidu, kā likt cilvēkiem justies droši. Līdz ar to darbinieki jūtas novērtēti un atbalstīti – viņi ir gatavi mainīt domāšanu, kas tiešām palīdz uzņēmumam gūt rezultātus.

- Kā uzņēmumā ieviest koučinga kultūru – ar kuru vadības līmeni būtu jāsāk?

Esmu bijusi iesaistīta apmēram piecās nozīmīgās korporatīvā koučinga attīstības epizodēs, kurās lieli uzņēmumi tiecās ieviest koučinga stila vadību. Vienā uzņēmumā mēs sākām personāla vadības līmenī, un tas bija ļoti efektīvi. Personāla vadības nodaļa izveidoja plānu un pēc 60 dienu programmas „Koučinga māksla un zinātne” (The Art and Science of Coaching) apmācībām sāka to īstenot. Visa komanda – augstākā līmeņa un atsevišķi vidējā līmeņa vadītāji – sāka pielietot koučingu darbā ar savām komandām. Un pakāpeniski, ieviešot arī citas Erickson College International programmas, it īpaši komandu programmas, koučinga vadības stils pārņēma visu uzņēmumu.

Savukārt vienā citā lielā korporācijā (80 000 cilvēki) mēs sākām ieviest koučingu no viceprezidentu līmeņa uz leju. Tas arī strādāja labi, tikai citādāk. Uzņēmuma augstākā vadība domino efekta veidā apmācīja zemāk stāvošos cilvēkus un viņu pakļautībā esošos līderus, pielietojot dažādus koučinga instrumentus un metodes.

- Kādām efektīva līdera īpašībām ir jāpiemīt vadītājam XXI gadsimtā?

Es īsumā minēšu dažas no tām. Līderība un koučings iet roku rokā. Līderim ir jāveicina uzņēmuma integritāti, tieši tāpēc koučings ir tik vērtīgs un nozīmīgs. Tas nozīmē, ka viņiem ir jāatbalsta uzņēmuma vīzija, jāsasaista tā ar uzņēmuma vērtībām un jāspēj prezentēt un aizstāvēt jebkurā uzņēmuma līmenī. Viņiem ir jākļūst par uzņēmuma sirdi un dvēseli, kas atspoguļojas uzņēmuma mērķos un uzdevumos, darot tos zināmus saviem darbiniekiem. Viņiem jāspēj saglabāt cilvēkos iedvesma darbam, ko viņi dara. Tas ir numur viens.

Numur divi: līderim ir nepieciešams stratēģisks redzējums. Viņam nepārtraukti ir jābūt lietas kursā par uzņēmuma finansiālo situāciju un jāspēj saglabāt uzņēmuma integritāti saskaņā ar nākotnes mērķiem. Līderim ir jābūt stratēģijām jaunu iniciatīvu ieviešanai un atbalstīšanai un jāmāk noteikt, kad ir pienācis laiks meklēt nākamo Zilā okeāna stratēģiju, lai iegūtu jaunu attīstību. Citiem vārdiem sakot, lielisks līderis ir iespēju cilvēks. Patiesi! Viņi nevar vienkārši sekot tām pašām vecajām stratēģijām, pat ja tās līdz šim darbojušās lieliski, jo laiki mainās daudz straujāk. Tātad mums ir jādomā iespēju kategorijās.

Treškārt, labam līderim jāmāk noteikt prioritātes. Viņam jāspēj noteikt prioritātes sev un saviem darbiniekiem, kuri cenšas savu darbu veikt saskaņā ar vadītāja noteiktajām prioritātēm. Un tas nav mazsvarīgi, jo mūsu mērķi ar katru brīdi kļūst lielāki un ātrāki. Mūsdienās ir tik daudz informācijas no tik daudziem avotiem, tāpēc līderim ir jāprot koncentrēties uz iespējām, kas uzņēmumam nodrošinātu pozitīvas pārmaiņas un izaugsmi.

Ceturtkārt, līderim ir jādomā par cilvēkiem. Viņam ir jāzina, kā cilvēki veido un nostiprina jaunas iemaņas, kuras no iemaņām ir viņu talanti, ar ko katrs cilvēks ir atšķirīgs un ir spējīgs veikt dažāda veida darbus, kā veicināt cilvēku talantus un būt pateicīgam par to daudzveidību.

Labam līderim 21. gadsimtā jāizprot arī atšķirīgās kultūras, jo mēs strādājam starptautiskā vidē (izņemot varbūt atsevišķus mazos uzņēmumus). Mums ir jāmāk sarunāties ar cilvēkiem no dažādām valstīm un izprast atšķirību, kā iedvesmot mūsu komandas atšķirīgos cilvēkus tā, lai mūsu produkti un pakalpojumi varētu attīstīties.

- Kā uz risinājumiem orientēts koučings palīdz atklāt līdera potenciālu?

Līdera rīcībai vienmēr ir jābūt saskaņā ar viņa personisko vīziju un vērtībām. Ja līderis palīdz darbinieku grupai īstenot plānu vai runā ar cilvēku grupu par to, kādu nākamo soli spert sarežģītās situācijās, viņam nemitīgi jāseko vīzijā ietilpstošajam mērķim un vērtībām, kas to atbalsta.
 
 

An interview with Dr Marilyn Atkinson from Erickson College on Vimeo.

Uzņēmuma dzīves ciklu un tā attīstības fāžu kopsakarības ir pētījuši vairāki zinātnieki. Populārs amerikāņu ekonomists Ichaks Adize (Ichak Adizes) ir izstrādājis teoriju par korporatīvajiem (uzņēmumu) dzīves cikliem. Teorijas pamatā ir jebkura dzīva organisma attīstības posmi – tas piedzimst, aug, noveco un mirst.

Teorētiski viss izskatās vienkāršoti un saprotami, tomēr realitātē katrā no attīstības posmiem uzņēmumiem nākas pārvarēt ļoti dažādus – lielākus un mazākus – izaicinājumus. Lai arī dzīves cikls sastāv no daudziem attīstības posmiem vai etapiem, mēs piedāvājam paraudzīties uz uzņēmumu un tā būtiskākajiem izaicinājumiem caur „Z-modeļa” prizmu.

Modeļa nosacīts autors ir procesu vadības eksperts Andris Balodis, kurš ir apkopojis dažādus redzējumus un ietvēris tos vienā modelī. Tā pamatā ir dažādas teorijas, tostarp arī I. Adizes teorija par organizāciju dzīves ciklu. Kāpēc Andris to ir nosaucis par Z-modeli – to jūs uzzināsiet, iepazīstoties ar modeli.

Ikkatras organizācijas būtiskie izaicinājumi ir produktivitāte un efektivitāte divās laika kategorijās – īstermiņā un ilgtermiņā. Grafiski to var attēlot šādi:
 

 
1. kvadrantā ietvertais ‘uzdevums’ var šķist pašsaprotams, jo visi taču cenšas radīt produktu, kas patērētājam patiktu. Tomēr atslēgas kritērijs šajā kvadrantā ir radīt tādu produktu vai pakalpojumu, kas klientam patīk un liek atgriezties. Lielākajai daļai biznesu tas ir izšķirošais faktors, lai uzņēmums spētu eksistēt.

2. kvadranta uzdevums – radīt sistēmu – nebūt nenozīmē uzkraut sev papildu slodzi, īstenojot komplicētas darbību un procesu ķēžu analīzes un veidojot aprakstus. Tieši pretēji – radīt sistēmu nozīmē atmest ‘liekās’ darbības, kas nerada pievienoto vērtību, ļauj ietaupīt laiku, palīdz izvairīties no kļūdām un defektiem ražošanā vai komunikācijā, un padarīt ikdienas darbu vienkāršu, vieglu un saprotamu – ar mērķi palielināt apgrozījumu un ienākumus.

3. kvadrants. Pat, ja jūsu produkts ir unikāls un neaizvietojams, tas ir tikai līdz brīdim, kad konkurenti nāk klajā ar vēl labākiem risinājumiem. Tāpēc 3. kvadrants paredz, ka nākotnes stabilitātes vārdā ir jārada jauni, inovatīvi produkti vai pakalpojumi – potenciālie ienākumu ģeneratori nākotnē.

4. kvadrants. Uzņēmumi eksistē vidē, kas nemitīgi mainās. Neviena sistēma, lai arī cik perfekta tā būtu, nespēj eksistēt mūžīgi. Tie, kas spēj visātrāk pielāgoties izmaiņām, joprojām spēj arī saglabāt augstu darba efektivitāti. Džeks Velčs (kādreizējais General Electric vadītājs) savulaik ir teicis: “Ja pārmaiņas uzņēmuma iekšienē notiek lēnāk nekā ārējā vidē, tad tā dienas ir skaitītas.”

Z-Modeļa kopsakarības un arī tā nosaukuma ‘atšifrējums’ redzams šajā attēlā:
 

 
Galvenie principi, kas attiecināmi uz šo modeli:

• Pāreja no viena kvadranta uz nākamo iespējama tikai secīgi (kā parādīts attēlā).
• Pilnvērtīga un veiksmīga organizācijas pastāvēšana un attīstība nevar iztikt bez kāda no šiem četriem kvadrantiem.
• Organizācija vienlaicīgi var atrasties tikai vienā kvadrantā – nav vērts radīt sistēmu, kamēr nav radīts produkts, kura dēļ klienti nāk atkal un atkal; indikators nepieciešamībai pāriet uz 2. kvadrantu ir arvien pieaugošs klientu skaits, kas atgriežas, kā rezultātā jums rodas motivācija un spēja ar minimālu resursu patēriņu kvalitatīvi apmierināt pieprasījumu.

 
Kāpēc nevar pārlēkt uzreiz no 1. uz 3. kvadrantu? 3. kvadrants pēc būtības veic izpētes un attīstības – R&D (Research and Development) – funkciju, kuras veikšanai ir nepieciešami diezgan lieli līdzekļi. Šie līdzekļi ir jānopelna, un, darbojoties tikai 1. kvadrantā, to nav iespējams paveikt (ilgtermiņā). Turklāt inovācija ir spējīga kļūt par ilgstošu panākumu avotu tādā vidē, kurā ir ieviesti un sakārtoti efektīvi procesi un sistēmas.

Kas notiek, ja uzņēmums ignorē 3.kvadrantu – inovācijas? Konkurējošā vidē tukša vieta ilgi nepaliek. Agri vai vēlu kāds cits uzņēmums ienāks tirgū ar jaunu, inovatīvu produktu vai pakalpojumu.
 
Jautājumi, kurus ir vērts sev kā vadītājam(-ai) uzdot:

• Kuram kvadrantam manā organizācijā ir pievērsta vislielākā uzmanība?
• Kuram kvadrantam manā organizācijā vajadzētu pievērst vislielāko uzmanību?
• Kādi ir nozīmīgākie izaicinājumi, darbojoties konkrētajā kvadrantā?

 
Jāpiebilst, ka šos kvadrantus var attiecināt gan uz organizāciju kopumā, gan arī uz atsevišķām nodaļām, produktu / pakalpojumu grupām vai biznesa virzieniem.
 
Augstākā attīstības pakāpe

Saskaņā ar I. Adizes teoriju, „jauna” organizācija ir elastīga un spējīga salīdzinoši vienkārši mainīties, tomēr tās rīcība kontroles neesamības dēļ ir neparedzama. Turpretī „vecas” organizācijas rīcība ir kontrolējama, bet tā vairs nav tik elastīga, spējīga mainīties un pielāgoties. Tajā brīdī, kad organizācija spēj būt gan elastīga, gan arī kontrolējama, tā vairs neiederas nevienā no šīm grupām. Respektīvi, organizācija atrodas pārākajā jeb augstākajā attīstības posmā.

Atšķirībā no dzīvajiem organismiem, kuru attīstības cikls (piedzimt, augt, novecot un mirt) ir neizbēgams, kompānijas, izmantojot dažādas metodes, lēmumus un darbības, ir spējīgas sasniegt šo pārāko jeb augstāko pakāpi un tajā arī noturēties.

I. Adize apgalvo, ka vislielākos pārbaudījumus organizācijām sagādā tieši pāreja no viena attīstības posma uz nākamo, jo organizācijas vai nu iemācās patstāvīgi pārvarēt savas problēmas un virzīties uz priekšu, vai arī tās „saslimst” ar kādu netipisku kaiti, kas aizkavē turpmāko attīstību un kas nevar tikt atrisināta bez ārējas profesionālas iejaukšanās.

Saskaņā ar mūsu pieredzi, ļoti daudzi uzņēmēji apliecina, ka Z-modeļa kontekstā viņu uzņēmumos šobrīd aktuālākais ir tieši 2. un 3. kvadrants. Vēsturiski skatoties, kopš neatkarības atgūšanas mūsu valstī notiek stabilizācijas procesi – akcentu pārbīde no īstermiņa labuma gūšanas uz ilgtermiņa panākumu veidošanu. Gūt panākumus izdodas daudziem, bet tikai daļai izdodas tos saglabāt ilgstoši.
 
Izcili uzņēmumi netic izcilībai, bet gan nepārtrauktai attīstībai un pārmaiņām.
/ Toms Pīterss /
 
Tieši tāpēc daudzi uzņēmēji ir pārliecināti, ka šobrīd ir īstais laiks radīt un veidot uzņēmumā procesus un sistēmas, kas spētu nodrošināt vidi inovācijām un augsni panākumu gūšanai ilgtermiņā. Ir īstais laiks ielikt mājai kārtīgus un stabilus pamatus, lai tajā dzīvotu ilgi un laimīgi.

Lai jums izdodas!
 

Anda Asare, Dienas Bizness, 10.10.2011.

„Mums visu laiku būtu jāuzmana, lai esam piepildīti ar mīlestību un mūsu enerģija ir radoša. Tāpēc ir mana Pavasara studija, un viss, ko daru, ir, lai pēc iespējas dažādākos veidos cilvēkiem stāstītu un mācītu, kā viņi sev var sakārtot enerģētiku, lai mūžam būtu laimīgi. Saka, ka nevarot būt laimīgi, bet var. Es visu laiku sekoju līdzi savai enerģijai un visu laiku tiešām esmu laimīga. Tas ir pieradums. Ja kaut kas krīt uz nerviem, nu necentrējies uz to! Ja neko tā labā nevar izdarīt, der atcerēties, cik šodien ir fantastiska diena,” teic Inese Prisjolkova, Pavasara studijas veidotāja. Viņa uzskata, ka katrā no mums ir divi vilki – dusmīgais un labestīgais, kas visu laiku savā starpā plūcas, un „vinnē tas, ko baro”.

Šodien ir sēšanas laiks

Pēc nopietnas krīzes, sakārtojot savu dzīvi, I. Prisjolkova saprata, ka vēlas palīdzēt citiem. Pirms diviem gadiem, kad pāri Latvijai vēlās negatīvs vilnis un cilvēki līdz kaulam saprata, ka ir krīze, taču nebija ar to mierā, negribēja to pieņemt kā mācību, bet vēlējās cīnīties un dusmoties uz to. „Man likās, ka Latvija un cilvēki, ja kāds viņus neapstādinās, ar savām dusmām un īgnumu sagraus paši sevi, nevis kāds no malas – lielais brālis vai valūtas fonds. Tāpēc es radīju Pavasara studiju – pavasarī viss mostas, un šodien mēs sējam to, ko rīt pļausim. Un ir vienalga, vai šodien ir septembris, janvāris vai kāds cits mēnesis – šodien ir sēšanas laiks,” viņa stāsta.

Viņa vada seminārus par un ap pozitīvo domāšanu un laimes terapiju. Sākumā Inese domāja, ka šādus seminārus, lai saglabātu intimitāti, var vadīt tikai nelielās grupās, taču viņa ir vadījusi arī nodarbības 200 cilvēku lielai grupai, un tā bija neticami veiksmīga. Semināros visvairāk tiek runāts par Visuma un Dieva likumiem. „Matemātiku mums skolā iemācīja, fiziku arī, un mēs zinām, ka nevar staigāt caur sienām. Ar Visuma likumiem ir tas pats – vienreiz, otrreiz uzkāp uz likteņa grābekļiem un nesaproti, kas par vainu – tie ir kā betona siena,” viņa teic.

Lielākā daļa kursu apmeklētāju ir sievietes, vīrieši ir ļoti reti sastopami un tam ir vienkāršs izskaidrojums – vīriešiem mācīties no sievietes esot pret psiholoģisko hierarhiju un viņiem ir grūti atzīt savas neveiksmes. Laimes terapija sākas mirklī, kad tiek pieņemts lēmums turpmāk dzīvot laimīgi, taču līdz brīdim, kad cilvēks katru rītu pamostas ar nepārvaramu laimes sajūtu, paiet kāds laiks. I. Prisjolkova vienpadsmit gadus studējusi pedagoģiju ir beigusi doktorantūru.

Bez domas par peļņu

„Es sapratu, ka gribu uzrakstīt grāmatu.” Pirms tam gan viņa nebija rakstījusi un nebija ne jausmas, ko nozīmē izdot grāmatu – viņa vienkārši apsēdās un rakstīja it kā sarunātos ar savu lasītāju.

Darba procesā viņa saprata, ka nevēlas uzrakstīto atdot kādam izdevējam, kurš to vērtētu. „Zināju, ka gribu savu bildi uz vāka, skatīties lasītājam acīs un godīgi pateikt, ka tā esmu es, ar savu īsto vārdu un uzvārdu un skatos acīs un stāstu no sirds. Pati meklēju fotogrāfu, mākslinieku, māsa kļuva par korektori, meklēju redaktori, tipogrāfiju. Man nebija neviena santīma, nekādas aizmugures,” viņa atminas.

Pirmajā reizē izdeva tikai tūkstoš grāmatu Ieelpo laimi un mīlestību, kas jau 15 dienās bija iztirgotas. Pāris dienu pēc atklāšanas pasākuma zvanīja no Jāņa Rozes grāmatnīcas un iesākumā vienojās par 100 grāmatām, un jau pēc pāris dienām palūdza vēl 400. Kopumā jau ir nodrukātas 6000 grāmatas un lielākā daļa jau ir realizētas.

Vairākus mēnešus grāmata grāmatnīcās bija viens no pārdotākajiem izdevumiem. „Man kā cilvēkam, kam ar to iepriekš nav bijusi nekāda saskarsme un bez neviena lata mārketingā un sabiedriskajās attiecībās, tas bija ārkārtīgi patīkami. Tas ir bezgalīgā mīlestībā darīts darbs bez domas par peļņu,” viņa teic. Kopš tā laika izdota grāmata arī krievu valodā, ir doma par tās izdošanu angliski, un tūdaļ grāmatnīcās būs otra viņas grāmata Mana laimes dienasgrāmatai.

Grāmatas izdošana visu iekustināja – grupas kļuva lielākas, un Inese bieži vien strādāja katru dienu: vienu dienu vadīja semināru Alūksnē, nākamajā jau Ventspilī. „Tā ir mana misija,” viņa teic.
 
VIEDOKĻI

Jāmaina noskaņojums

 
Jānis Zēlavs, SIA MIND Management valdes loceklis un biznesa konsultants:
Domāšanas veids, kas izpaužas trūkumu saskatīšanā un cīņā ar negatīvo, ir dziļi iesakņojies cilvēka psiholoģijā, tāpēc bieži sastopams arī biznesa organizācijās – vajag fokusēties uz problēmu cēloņu meklēšanu un to novēršanu. Pozitīvās domāšanas būtība slēpjas uzskatā, ka lietderīgāk ir koncentrēties nevis uz problēmām, vājajām vietām un neveiksmēm, bet gan uz priekšrocībām, iespējām un vēlamajiem rezultātiem. Tas nenozīmē, ka problēmas tāpēc pārstāj eksistēt. Pozitīvā pieeja postulē, ka nevis problēmu meklēšana, bet gan koncentrēšanās uz stiprajām pusēm, uz to, ko cilvēki vēlas sasniegt, un uz lietām, kas jau ‘darbojas’ labi, spēj nodrošināt daudz lielāku attīstību uzņēmumā. Jo vairāk uzņēmumā koncentrējas uz ‘negatīvo’, diskutē par problēmām, jo dziļāk tajās ‘iegrimst’ un vairāk laika tērē meklējumiem, kā tās novērst. Savukārt, jo vairāk koncentrējas uz ‘pozitīvo’ un diskutē par vēlamajiem rezultātiem, jo vairāk laika atvēl risinājumu meklēšanai, kā šos rezultātus sasniegt.

Pozitīvā domāšana ir saistīta arī ar to, kā mēs uzlūkojam savus darbiniekus. Daudzās organizācijās darbinieku stiprās puses un talantus pieņem kā pašsaprotamus un vairāk koncentrējas uz trūkumu novēršanu. Apzinot vājās vietas, darbinieki tiek sūtīti uz apmācībām, lai ‘izlabotu kļūdas’. Bet tā nav darbinieku ‘attīstība’, tā ir ‘trūkumu novēršana’. Kā atzīst menedžmenta guru Pīters Drukers, daudzi cilvēki nemaz nezina, kādas ir viņu stiprās puses un talanti. Kad uzdod šo jautājumu, nezina, ko atbildēt, jo nav domājuši šādās kategorijās. Pozitīvās pieejas metodi raksturo apzināta tiekšanās pēc vislabākā cilvēkos, organizācijās un vidē ap tām. Pasaulē šobrīd jau ir daudz šīs metodes piekritēju un praktizētāju nozīmīgu pārmaiņu īstenošanai biznesa u.c. organizācijās. Metodes pamatā ir prasme uzdot jautājumus, kas veicina organizācijas potenciāla apzināšanos un iespēju meklēšanu tā attīstībai.

Viens no riskiem slēpjas uzņēmuma korporatīvajā kultūrā. Ja pozitīvā domāšana piemīt tikai vadītājam vai tikai daļai darbinieku, tad korporatīvajā vidē tas var kļūt par pamatu neefektīvai komunikācijai un sadarbībai. Ne vienmēr pozitīvi domājošam vadītājam izdodas izveidot ap sevi komandu no līdzīgi domājošajiem. Tomēr, ja pozitīvā domāšana ir definēta kā viens no korporatīvās kultūras principiem, tad tā kļūst par platformu un iespēju radīt vidi spēcīgas un vienotas komandas izveidošanai. Daudzi uzņēmēji ir atzinuši, ka biznesā izrāviens ir izdevies, pārtraucot sūroties par grūto ikdienu un problēmām un tā vietā sākot koncentrēties uz vēlamajiem rezultātiem un iespējām.
 

Pesoniskas dabas jautājums

 
Ieva Baumane, Swedbank personāla konsultante, LU docente:
Lai cik ļoti mēs katrs vēlētos strādāt kopā ar cilvēkiem, kas spēj saskatīt katrā situācijā pozitīvu pārmaiņu iespējamību, organizācijām ir jābūt uzmanīgām, apmācot savus darbiniekus izmantot aktīvāk pozitīvās domāšanas paņēmienus savās darba vietās. Pirmkārt, ja darba devējs gribētu veicināt darbinieku lielāku prieku par esošajām iespējām darba vietā un gandarījumu par paveikto, bet pats nekādā veidā nenovērtētu darbinieku ieguldījumu, tad to varētu vērtēt drīzāk kā divkosīgu rīcību no darba devēja puses. Un cilvēki, to jūtot, neapzināti pretosies jaunās darba prakses ieviešanai. Otrkārt, kā mēs katrs uztveram savu dzīvi un pasauli apkārt, ir ļoti personiskas dabas jautājums. Kāpēc man būtu jāmeklē kaut kādas prieka dzirksteles darbā un jāsmaida, ja mana ģimene pašreiz pārdzīvo kādu bēdīgu notikumu? Latvijā nav izteiktas kultūras smaidīt, lai vai kā dzīvē ietu; mūsu rīcība atspoguļo mūsu sajūtas. Tāpēc aicinājums darba devējiem – cienīsim mūsu cilvēkus un neliksim ar visiem līdzekļiem viņiem kļūt nepatiesiem.
 

Pozitīvā domāšana līdzsvaro

 
Sandis Kristars Dūšelis, izziņas, atjaunotnes un kultūras centra Miervidi vadītājs:
ASV psihologs Ārons Beks jau pagājušajā gadsimtā atklāja, ka prāta dabā ir automātiska negatīva domāšana, un šis process līdzīgs iestrēgušai platei – sliktas domas dod degvielu sliktam garastāvoklim, kas izraisa atkal sliktas domas un sliktu pašsajūtu, un tā uz riņķi. Tam var palīdzēt skaidra savu domāšanas paradumu apzināšanās. Ir vairākas pozitīvās domāšanas ātrās metodes, piemēram, pozitīvā psiholoģija, smiešanās. Taču lēnajam ceļam – domāšanas paradumu novērošanai – ir paliekošāks efekts. Pozitīvā domāšana īpaši svarīga ir negatīvi noskaņotiem cilvēkiem. Trenējot pozitīvo domāšanu, mācās gūt līdzsvaru. Ir arī cilvēki, kas domā pārāk pozitīvi, un tam ir savas ēnas puses – šādi cilvēki objektīvi nenovērtē riskus, tādēļ iesaistās avantūrās, pārāk daudz tērē naudu, ballējas, lieto alkoholu utt. Faktiski līdzsvars un labklājība piemeklē cilvēkus, kas spēj attīstīt neitrālo prātu, skaidru un līdzsvarotu skatu uz sevi un apkārtējiem.
 

Maize un ūdens

 
Dzintra Zālīte, SIA Personāla attīstības risinājumi vadītāja:
Lielākā daļa no mums vēlas savā dzīvē vairāk pozitīvu emociju. 99 no 100 cilvēkiem ir atzinuši, ka vēlas būt kopā ar pozitīvi vērstiem cilvēkiem. Neskatoties uz to, ka pēdējā laikā daudz tiek runāts par pozitīvo domāšanu, tā tomēr nav modes lieta, bet gan filozofija, attieksme un pat dzīvesveids. Tā tiek pamatota ar psiholoģijas un mūsdienu neiroķirurģijas pētījumiem, kur pierādīts, ka, domājot pozitīvi, cilvēka organisms izstrādā imunoglobulīnu. Ir atklāts, ka arī līdera efektivitāte ir saistīta ar serotonīnu, ko veido pozitīvā domāšana, un nevis ar testosteronu, kā tika domāts iepriekš. Esmu sastapusies ar visdažādākajām teorijām un uzskatiem, kas skaidro pozitīvo domāšanu. Vienojošais tām visām ir tas, ka savu domāšanas veidu un sajūtas var izvēlēties un pat kultivēt pats. Jo vairāk kultivēsi pozitīvismu, jo vairāk spēsi no tā smelties. Runā, ka pozitīvajai domāšanai seko reālas pozitīvas darbības un notikumu virknes. Pozitīvā domāšana nav jāmācās, tā ir jālieto – kā ikdienišķā maize un ūdens. Es neiesaku ignorēt negatīvismu un vājības – pozitīvismam ir jābūt balstītam realitātē. Samākslots pozitīvisms ir absolūti neproduktīvs, dažkārt ārkārtīgi kaitinošs.
 
INFORMĀCIJAI
 
Uz rezultātu virzītas domāšanas metode:

• Virziens – kas ir tas rezultāts, ko vēlos sasniegt?
• Soļi – kā es to varu sasniegt? Kādas iespējas man var palīdzēt to sasniegt? Ko vēl varu darīt? („Nezinu” nav atbilde!)
• Motivācija – ko es iegūšu, kad būšu sasniedzis vēlamo rezultātu? Ko vēl man tas dos?
• Pierādījumi – kā es noteikšu, ka esmu sasniedzis vēlamo rezultātu?

Jānis Zēlavs, SIA MIND Management valdes loceklis un biznesa konsultants:
 

1. Kas ir Jūsu šī brīža lielākais izaicinājums?

Mūsu lielākais izaicinājums pašlaik ir šajā salīdzinoši nelielajā tirgū – Baltijas valstīs –, par kurām mēs atbildam, pilnvērtīgi parādīt mūsu lielajam koncernam, ka arī šeit ir tirgus, un iespējas un ka arī šeit ir vajadzīgs viss jaunākais, modernākais un inovatīvākais, kas tiek piedāvāts A pakāpes tirgos (piemēram, Vācijā, Ķīnā vai Indijā).

Lai arī cik tas paradoksāli neizklausītos, viens no lielākajiem izaicinājumiem ir tieši šī iekšējā koncerna darbība – pārliecināt un popularizēt, īstenojot dažādas sabiedrisko attiecību aktivitātes. Tas arī nozīmē, ka mums jābūt dubult-inovatīviem un zinošiem, lai spētu klientiem piedāvāt to, ko kompānija piedāvā globāli.

Jāatzīst, ka tas mums līdz šim izdodas labi, arī pēc krīzes uzrādot stabilas attīstības tendences. Protams, pasaules krīze atstāja iespaidu arī uz mums. Tomēr tie uzņēmumi, kas labi strādāja pirms krīzes, lielākoties labi strādā arī tagad.

Kā zināms, savus produktus mēs izplatām ar partneru starpniecību (pārdošana, uzstādīšana, serviss utt.). Daudzās specializētās sfērās trūkst kvalificētu speciālistu; daudzi ir aizbraukuši, un ne visi, kas vēl ir palikuši, atbilst mūsu prasībām un izpratnei par zināšanu līmeni un kvalitāti. Tādēļ mēs lielu uzsvaru liekam uz tālākizglītību. Tas nozīmē, ka mēs nesamierināmies ar esošo situāciju, bet paši veidojam tirgu un sekojam, lai partneri nemitīgi augtu un attīstītos. To var dēvēt par lokālo izaicinājumu tieši Latvijā.

2. Kas ir tās lietas, kas Jums kā vadītājam palīdz gūt panākumus?

Milzīgs iedvesmas avots ir pati kompānija (globālais koncerns); it sevišķi grūtos apstākļos ir sajūta, ka aiz muguras ir liela, droša klints. Bosch nav publiska akciju sabiedrība, tāpēc tai nav nepieciešams koncentrēties uz īstermiņa vai ceturkšņu peļņu. Daudz svarīgāka ir stratēģiskā un ilgtermiņa attīstība, kas nozīmē domāšanu ilgtermiņā un attīstības finansēšanu no paša uzņēmuma līdzekļiem. Šī loģika un filozofija arī man pašam liekas ļoti pieņemama. Tas rada harmoniju un pārliecību par visas kompānijas attīstību.

No otras puses tā ir darbinieku komanda. Mūsu darbinieki ir izcili profesionāļi, kuriem pat pēc daudziem firmā nostrādātajiem gadiem joprojām ‘deg’ acis, un viņi ir gatavi mesties jaunos un izaicinošos projektos. Es uzskatu, ka bez ‘īstajiem’ un ‘pareizajiem’ darbiniekiem nav iespējams gūt panākumus.

Es cenšos vadīt uzņēmumu tā, lai mums pastāvīgi būtu dialogs un demokrātiska (labā nozīmē) darba vide. Protams, ir brīži, kad ir jāpieņem skarbāki vai mazāk populāri lēmumi. Bet arī tad es cenšos, lai tas tiktu izskaidrots darbiniekiem, lai viņi saprastu, kāpēc mēs darām tā un ne savādāk. Ir ļoti svarīgi, lai cilvēki apkārt saprastu, kas notiek un kāpēc notiek. Ja viņi saprot, tad ne pārāk patīkamos lēmumus uztver saprotošāk.

Vēl viena lieta ir pārmaiņas, citējot dižo dzejnieku Raini: „Pastāvēs, kas pārvērtīsies.” Es cenšos to ievērot. Katra diena nes kaut ko jaunu, un ir jāspēj pielāgoties un attīstīties, vienlaicīgi nepazaudējot kopsakarību (mērķus un virzību). Nevar aizvērt acis un teikt, ka es neko nezinu un neredzu; ir jāskatās, kas notiek apkārt.

3. Ņemot vērā to, ka mēs visi mācāmies no kļūdām, kas ir bijusi tā kļūda, no kuras Jūs esat guvis visnoderīgāko mācību?

Mums kā globālā koncerna Bosch sastāvdaļai ir virkne procesu un prasību visdažādākajās sfērās, kas ir definētas un aprakstītas, kā konkrētās situācijās rīkoties. Tas ļoti lielā mērā novērš kļūdīšanās iespējas, tomēr, nenoliedzami, kādā brīdī pārtop par birokrātiju. Bet vienmēr, un it sevišķi, palielinoties uzņēmumam, ir jāatrod zelta vidusceļš starp birokrātiju, procesiem un operatīvu jautājumu izlemšanu. Krīzes brīžos ir jārīkojas ātri, bet ir jāievēro arī zināmi procesi, savādāk risks var būt pārāk liels. Nekļūdās tas, kas neko nedara.

Pirmkārt, ļoti liela daļa problēmu rodas tādēļ, ka komunikācijā rodas pārpratumi un tā nav veiksmīga. Ar to es domāju informācijas plūsmu gan uzņēmuma iekšienē, gan attiecībās ar klientiem un piegādātājiem. Lielākā kļūda ir pieņemt, ka kaut kādas lietas ir pašas par sevi saprotamas un citi cilvēki domās un rīkosies tāpat kā es. Nav jābaidās komunicēt pat ļoti vienkāršas lietas un, ja nepieciešams, arī atkārtoti. Gluži pretēji – jo vienkāršāk tiks pasniegta informācija, jo mazāk iespējas ir tās nepareizai interpretācijai.

Otrkārt, mana pieredze rāda, ka, ja ir pazudusi saikne un savstarpējā uzticība starp vadītāju un darbinieku, tad ir jāmeklē risinājums nekavējoties. Nedrīkst to pārvērst par ilgstoši gruzdošu ogļu kaudzi, kas jebkurā brīdī var uzliesmot un kas nedod nekādu pozitīvu rezultātu ne cilvēkiem, ne arī uzņēmumam.

Treškārt, runājot par klientiem (mūsu partneriem), tiem ir jāpalīdz un jāuzticas, bet vienmēr ir arī skaidri jāizvērtē riski un jāatceras, ka tas tomēr ir viņu bizness. Mēs nevaram atrisināt problēmas viņu vietā, jo katram ir jāatbild par saviem darbiem un lēmumiem, lai arī cik šis klients/ partneris nebūtu ilggadīgs un labi pazīstams. Ir jāpalīdz, bet visam ir zināmas robežas.

4. Kādu redzat savu uzņēmumu / nozari pēc 5 gadiem?

Tas ir grūts jautājums. Tomēr mēs jau pašlaik sākam, piemēram, domāt par to, kā varētu izskatīties mūsu jaunais birojs, lai arī pašreizējā birojā esam ievākušies tikai šogad. Jā, tas skan paradoksāli, bet, lai laicīgi visu izplānotu un paredzētu, ir jāsāk domāt jau tagad.

Es nesagaidu tādu apgrozījuma pieaugumu, kāds tas bija pirms krīzes; tam arī nav pamata un tā nebūs. Bet es sagaidu stabilu un pakāpenisku izaugsmi vismaz valsts kopprodukta attīstības līmenī, atsevišķās biznesa sfērās – būtiski virs tā. Paredzu arī, ka mums varētu pievienoties kādi jauni darbinieki.

Tā kā Bosch ir inovatīva kompānija, tad es sagaidu, ka parādīsies kāds jauns biznesa virziens un noteikti papildināsies esošo biznesa nozaru piedāvāto produktu un pakalpojumu spektrs.

Un mēs noteikti centīsimies būt vēl labāki, jo šim procesam nav beigu. Nemitīga izaugsme – continuous improvement – , kas aptver visas sfēras.

Par uzņēmumu:

SIA „Robert Bosch” ir Bosch Grupas filiāle – uzņēmums, kas tirgo augstas kvalitātes Bosch ražojumus, sākot ar elektroinstrumentiem un beidzot ar auto rezerves daļām, diagnostikas iekārtām un siltumtehniku.

Latvijā “Robert Bosch” veic auto rezerves daļu un diagnostikas iekārtu, drošības sistēmu, elektroinstrumentu, siltumtehnikas Buderus un Junkers vairumtirdzniecību.

Bosch Grupa 2011. gadā visā pasaulē nodarbina vairāk nekā 300 000 darbinieku un apgrozījums pirmo reizi pārsniegs 50 miljardus EUR. Bosch Baltijā ar centrāli Latvijā šobrīd nodarbina 75 darbiniekus un apgrozījums 2011. gadā pārsniegs 30 miljonus EUR.

Šogad Bosch Grupa svin koncerna 125 gadu un tās dibinātāja Roberta Boša (Robert Bosch) 150 gadu jubilejas.

www.bosch.lv

Rakstā atspoguļotas vērtības, kas arī mums ir svarīgas un uz kuru pamata attīstām biznesu, tāpēc arī izvēlējāmies interviju pārpublicēt savā blogā.
 

Jana Gavare, Dienas Bizness, 22.03.2011.

„Līderība var būt tikai tikumiska, citādi runa nav par līderiem, bet gan bosiem. Līdera vārds pārāk bieži tiek lietots nevietā,” tā uzskata tikumiskās līderības sistēmas autors, Big Business Day lektors, Aleksandrs Havards. Patiesa līderība sakņojas cilvēka raksturā un īstu līderu mūsu vidū ir ļoti maz, nebūs pat viens procents no visas sabiedrības.

Kāpēc tā?

Mēs neesam pieraduši uzskatīt, ka līderība nav amats vai funkcija, bet esamības veids. Līderība nav menedžments, un līderība arī nenozīmē būt pirmajam. Jebkurš cilvēks var būt līderis jebkurā jomā, jo tas ir domāšanas un rīcības veids. Taču cilvēki domā, ka līderis – tas ir boss. Būt pirmajam – tur dziļa tikumība nav vajadzīga, ļoti bieži pietiek ar manipulēšanu, bet tur, kur notiek manipulēšana, nav līderības, jo līderība ir saistīta ar cilvēka raksturu. Raksturs – tie ir tikumi, labās īpašības un paradumi.

Kā jums radās ideja par tikumiskās līderības sistēmas izveidošanu?

Es esmu jurists, strādāju par advokātu un pasniedzu Eiropas Savienības tiesības. Strādājot ar studentiem, sapratu, ka viņiem nav tik daudz vajadzīgas zināšanas par tiesībām, cik – cilvēciskas dzīves piemēri. Ļoti žēl, bet augstskolas iedod studentiem tikai know-how, tehniskas zināšanas. Tad es sāku mācīt to, kas, manuprāt, jauniešiem ir vairāk nepieciešams -, līderību, un nodarbojos ar to jau 15 gadus. Tikumiskās līderības institūts ir attīstījies jau vairākās pasaules valstīs. Interese ir milzīga, jo cilvēki nezina, ko darīt ar savu dzīvi.

Vai sistēmas pamatā ir kādi pētījumi?

Ar to nodarbojas akadēmiķi. Es esmu praktiķis. Esmu to pārbaudījis praksē un uzskatu, ka tikumiskā līderība ir jāpopularizē, jāpalīdz cilvēkiem dzīvot saskaņā ar to, nevis jāraksta par to. Augstskolas pārāk daudz nodarbojas ar aprakstīšanu, bet neko nedara. Cilvēkiem vajadzētu sākt praktizēt to, par ko viņi raksta. Pētījumi ir laba lieta, bet ar to nepietiek.

Kā jūs attīstījāt savu sistēmu?

Tās pamatā ir Aristoteļa ētika. Man ir ne tikai juridiskā, bet arī filozofiskā izglītība un piedevām jurista un pasniedzēja darba pieredze. Tas viss deva labu pamatu. Četrus gadus domāju, vācu informāciju, līdz no nācu pie sistēmas, ko aprakstīju grāmatā „Tikumiskā līderība”. Tā ir filosofiska sistēma, kas ir saprotama katram, jo tajā ir apvienota gan „augstā”, gan dzīves filosofija.

Kas ir tās galvenās sastāvdaļas?

Galvenā sistēmas ideja ir tā, ka līderība nav tehnikas, bet rakstura jautājums. Neviens nav gatavs līderis, bet katrs veido līderību pats sevī. Iedzimts ir tikai temperaments, bet tas nav šķērslis līderības attīstīšanai. Galvenais līderībā ir raksturs, tikums, vīrišķība, pašsavaldība, augstsirdība, taisnīgums un godīgums. Tās ir īpašības, ko katrs audzina sevī kopš bērnības. Ja cilvēkam ir tikai temperaments un nav rakstura, tad tas praktiski ir dzīvnieks. Līderība ir pašattīstība. Tās pamatā ir diženums un kalpošana. Diženums ir spēja sapņot, saprast to, ka tu esi cilvēks un nevari dzīvot kā zvērs vai augs. Cilvēka aicinājums ir tiekties pēc cēlā un dižā. Otrkārt, līderība ir kalpošana citiem. Līderis nav tas, kurš izrāda savu varu pār citiem, bet gan tas, kurš palīdz citiem cilvēkiem izpausties. Līderim ir jādomā kā tēvam vai skolotājam, viņam ir jāpalīdz citiem attīstīties. Līderis vēlas būt dižens un vēlas, lai arī citi būtu diženi.

Vai tas attiecas uz visām dzīves sfērām?

Pilnīgi noteikti. Ir divu tipu cilvēki – tie, kuri attīstās un domā par to, un tie, kuriem ir vienalga. Pēdējie nav līderi. Līderis nav ideāls cilvēks, bet viņš ir ceļā uz to. Jebkurš cilvēks var būt līderis. Tas atkarīgs no vēlēšanās, bet tas ir arī pienākums, ko no mums prasa cilvēka daba. Ja cilvēks netiecas pēc diženuma un kalpošanas, tad tas nemaz nav cilvēks, bet zombijs.
Taču, kā jūs jau norādījāt, daudziem cilvēkiem ir vienalga…
Daudzi cilvēki nav cilvēki. Dod Dievs, lai sabiedrībā vismaz viens procents būtu cilvēki. Pārējie viņiem sekos.

Vai varat minēt kādu tikumiskās līderības paraugu biznesa vidē?

Piemēram, kādreizējais Kimberly-Clark vadītājs Darvins Smits uzstādīja principu „diženums vai nāve”, lai atmodinātu cilvēkus. Kimberly-Clark bija normāla, pelnoša kompānija, bet Smits juta, ka viņš un citi cilvēki uzņēmumā neattīstās. Viņš pārdeva visu papīra ražošanas atzaru, iegāja jaunā industrijā un izveidoja jaunu korporatīvo kultūru.

Vai viņa motīvs nebija būt pirmajiem tirgū?

Nē, citādi viņš tā neriskētu. Līderībā prioritāte ir cilvēki, nevis pirmā vieta tirgū. Līdera misija ir ieguldījums sabiedrības labā. Kam palīdz tas, ka uzņēmums ir pirmajā vietā? Tikai aprobežoti cilvēki strādās uzņēmumā ar tādu „misiju”. No līderiem es šādu uzstādījumu nekad neesmu dzirdējis, bet bieži dzirdu to no muļķiem vai pašlepnajiem. Līderi runā par savu ieguldījumu un spēj apvienot cilvēkus šīs misijas piepildīšanai.

Kā attīstīt līderību?

Pirmkārt ir nepieciešams domāt – par to, ko es daru, par savas dzīves jēgu. Daudzi cilvēki nedomā. Negrib to darīt, jo baidās – ja es sākšu pārāk daudz domāt, tad es sapratīšu, kas es esmu, un man būs bail. Labāk ir vienkārši darboties, jo darbojoties var aizmirst par savu iekšējo dzīves tukšumu.
 
VIZĪTKARTE

Aleksandrs Havards
Havard Virtuous Leadership Institute dibinātājs
Dzimis 1962. gadā Francijā
Dzīvo Maskavā kopš 2007. gada
Strādājis par juristu un pasniedzēju Strasbūrā un Helsinkos
Izglītība – Parīzes Dekarta universitāte
Autors grāmatai „Virtuous Leadership” (2007.), kas tulkota 13 valodās, arī igauņu un lietuviešu
Pārvalda franču, krievu, angļu, somu un spāņu valodu
 
UZZIŅAI

Havarda tikumiskās līderības modelis 10 punktos – Havard Virtuous Leadership Institute