Сопротивление новому, незнакомому – это нормальное явление, ведь скептицизм и недоверие к неопределенным вещям и явлениям, которые претендует на расширение нашего опыта, являются частью человеческой природы. Знание о том как действует человеческий мозг помогает понять, что таким образом наш первичный “фильтр” заботится о нашей безопасности (выживании). Именно поэтому все новое и неизвестное автоматически воспринимается как “небезопасное”.

То же самое происходит и при встрече с незнакомыми людьми – пока мы их не узнаем, они остаются для нас чужими. Именно поэтому мы решили поисследовать историю появления и развития коучинга, чтобы убедиться, что это логическое явление нашего времени простекающее из потребностей современного общества.

Краткая история

Этимологически, английское слово «coach» является производным от названия транспортного средства, которое произошло от венгерского слова «kocsi». В переводе оно означает средство передвижения – экипаж или карету (на английском – coach) – которое в свою очередь происходит от названия деревни, где было впервые построено. (Американцы слово «coach» также используют для обозначения автобусов дальнего следования и самых дешевых мест на борту самолета).

Слово коучинг со значением «инструктор» или «тренер» впервые было использовано около 1830 года в жаргоне (сленге) Оксфордского университета: таким образом был обозначен процесс транспортировки людей из их данного местоположения в желаемое место.

Коуч Инта Санта в своем блоге этот процесс описывает в метафорической форме: Клиент желает попасть куда-либо, он садится в повозку и говорит кучеру: “Я хочу попасть туда-то или туда-то.” Кучер садится на козлы, погоняет лошадей и путешествие начинается. По дороге клиент беседует с кучером (кучер очень любопытный и задает множество вопросов) и убеждается в правдивости своих желаний, их смысле и значимости для себя и окружающих, обсуждает все возможные быстрые и приятные способы попадания в пункт назначения… и, незаметно для себя, оказываясь там, куда хотел попасть (то есть добивается того, чего хотел).

В 80-х годах 19 века термин «коучинг» означал особую форму психологической подготовки спортсменов, которые стремились к совершенству (в теннисе, гольфе).
Тимоти Голви (Timothy Gallwey) – автор концепции внутренней игры, которая стала основой коучинга, впервые использовал термин коучинга в книге «The Inner Game of Tennis» (1974).

Вдохновленные успехами спортсменов, бизнесмены, политики и общественные деятели тоже стали интересоваться коучингом как эффективным методом для достижения своих высоких целей.
Джон Уитмор (John Whitmore) – активно внедрял коучинг в бизнес, автор бестселлера «Coaching for Performance» (1992).

Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Эта технология стала помогать людям развиваться, осваивать новые навыки и добиваться больших успехов во всех сферах жизни.
Томас Леонард (Thomas Leonard) – основатель Университета коучей (Coach University, 1992), Международной федерации коучей (ICF, 1994), Международной ассоциации сертифицированных коучей (IAC) и др. организаций.

Сегодня коучинг успешно применяется в сфере личностного и карьерного роста, педагогике, медицине и в других областях деятельности. В основе его популярности лежит осознание того, что люди как правило используют очень малую часть своих безграничных возможностей. Руководители все чаще начинают понимать, что сотрудники имеют огромный внутренний потенциал, который может быть раскрыт и эффективно использован.

Развитие коучинга

На первых этапах развития на коучинг влияли различные исследовательские области, такие как личностное развитие, образование взрослых, психология (клиническая, организационная, спортивная, социальная и промышленная), а также различные теории и практики лидерства. Начиная со середины 90-х лет 20-го века коучинг начал развиваться как самостоятельная дисциплина. Различные профессиональные ассоциации, такие как Международная федерация коучей (International Coach Fedreation), внесли свой вклад в создание стандартов обучения.

Доктор психологических наук и коуч Вики Брок (Vikki G. Brock)* в своей диссертации по истории коучинга делает три важных вывода:

• Коучинг появился одновременно из нескольких независимых источников и распространился в разные страны;
• Появлению коучинга способствовала растущая потребность в интерактивном взаимодействии с миром, в котором изменения происходили все быстрее и становились все более сложными;
• Коучинг появился как ответ на изменения в социальной среде, культуре и экономике.

Больше всего известности коучинга в США и Великобритании – странах, где зародился коучинг – способствовало именно развитие экономики в период с 1975 по 1995 года. У людей появилось больше свободного времени и денег, которые они могли вложить в развитие личности и повышение благосостояния. Другие дисциплины, такие как лидерство, развитие организаций, консультации в сфере управления и производительности, также развивались очень быстро. Важную роль в этот период сыграла модель психологии самопомощи (self-help). В настоящее время это уже многомиллиардовая индустрия (каждый год в этой сфере появляется более 2000 новых книг и проводятся многочисленные семинары). Наиболее известными авторами, пишущими о коучинге, являются Энтони Роббинс (Anthony Robbins), Зиг Зиглар (Zig Ziglar), Том Питерс (Tom Peterss), Брайан Трейси (Bryan Tracy) и др. Каждый из них внес свою лепту в развитие коучинга.

Много общего с коучингом есть и у позитивной психологии. Мартин Селигман (Martin Seligman) и Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) признают, что целью позитивной психологии является создание перемен за счет меньшей фокусировки на негативном и неудачах, и уделению большего внимания хорошему в настоящем и будущем, таким образом способствуя улучшению общего качества жизни. Многочисленные примеры из практики коучинга показывают, что у этого процесса есть не только практические результаты (рост, успех), но и эмоциональные выгоды (положительные эмоции, радость и уверенность в своих силах).

Развитие лингвистики тоже идет рука об руку с коучингом. Джеймс Флаэрти (James Flaherty) эти отношения характеризует метафорически: человек «плавает в языке» как рыба в воде. То, как мы говорим и слушаем себя и других, определяет пределы наших возможностей. Мыслители Джон Остин (John Austin), Джон Сирл (John Searle) и Фернандо Флорес (Fernando Flores) изучили, что язык координирует поведение людей и участвует в создании социального восприятия мира. Таким образом коучи с хорошими навыками слушать и задавать вопросы стимулируют внутренний диалог клиентов и его превращение в действие.

На похожую связь указывают также антропологи, которые основную задачу коучинга – расширение человеческого потенциала – связывают с развитием человека. В коучинге используются такие антропологические модели, как обратная связь, язык, принятие, изменения, культурное разнообразие и др.

Однака самое большое влияние на развитие коучинга оказал бизнес. В литературе первые описания модели коучинга – беседы между руководителем и его подчиненным – появились в 1978 году в США и Великобритании. Главной особенностью этого подхода являлся разговор «с глазу на глаз», который был направлен на улучшение качества работы.

В литературе коучинг изначально часто упоминался как функция, которая включает в себя надзор (supervision), целеустремленную дискуссию и поддержку действиям, с целью научиться решать проблемы или выполнять работу как можно лучше. Только в последние 10 лет коучинг стал средством общения, в котором коммуникация направлена на осознание и расширение видения, ценностей и способностей с фокусом на возможности будущего.

Роджера Эверед (Roger Evered) и Джеймс Сельман (James Selman) назвали коучинг задачей руководства с помощью коммуникации создать среду, способствующую росту индивидуальных и командных результатов.

Большой вклад в развитие коучинга привнес также Питер Друкер (Peter Drucker) со своей книгой «Эффективный руководитель» (The Effective Executive, 1967). Эти же принципы позднее в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (7 Habits of Highly Effective People, 1989) использовал Стивен Кови (Stephen Covey). В книге «Восьмой навык» (The 8th Habit) С. Кови призывает услышать себя и вдохновить других слушать себя, что является фундаментальным принципом современного коучинга.

Начиная с 1995-го года значительно увеличилось количество книг о коучинге, в которых были описаны различные модели бизнес коучинга – трансформирующий, управленческий, командный и др.

Энтони Грант (Anthony Grant) и Майкл Кавана (Michael Cavanagh) упоминают, что индустрия коучинга достигла своей зрелости примерно в 2004 году. Этому способствовали три взаимосвязанные фактора: 1) опыт, накопленный в сфере коучинга, 2) увеличение интереса специалистов различных областей к практике коучинга и 3) повышение уровня знаний и опыта профессионалов в сфере руководства бизнесом и персоналом.

Коучинг развивались паралельно с теорией и практикой развития организаций. Так же как организация является целостностью систем, так и человек принадлежит к различным системам и их функциям – пара, семья, род, работа, общество, нация и т.д.

Каждому нужна поддержка на работе и в повседневной жизни, и с этой точки зрения задача коучинга совпадает с менторством, где опытный предприниматель (или представитель любых других областей) передает свои знания и опыт и дает советы начинающим (ученикам).

Коучингу также приписывают черты консультирования. Не смотря на то, что сегодня консалтинг и коучинг это два совершенно разных подхода, у них сохраняются исторически общие черты – поиск решений, основанный на создании отношений взаимного. Еще один фактор, который их объединяет в настоящее время, это то, что ни один, ни другой не признаются профессиями.

В обществе также существует мнение, что коуч должен выполнять функции консультанта и быть способным переключаться между этими ролями в соответствии с требованиями конкретной ситуации. На данный момент оставим это мнение открытым для дискуссий, ведь на данный момент неизвестно, как и в какую сторону будет развивать тот коучинг, который мы знаем сегодня.

В 80-х годах 19-го века в англоязычных странах термин «coach» часто употреблялся (и употребляется до сих пор) в спорте в значении «тренер». После успеха теории “внутренней игры” (Timothy Gallwey) термин «перекинулся» с тенниса и гольфа на командные вида спорта. Одним из первых публичных описаний коучинга была статья о задачах тренера по подготовке спортсменов к победе в гонках на лодках.

В последние годы в спорте многое изменилось. Теперь практически у всех лучших команд и спортсменов есть свои спортивные психологи, а также все чаще можно встретить профессиональных коучей (в современном значении этого слова). Несмотря на это должность тренера в футболе, баскетболе, бейсболе и многих других видах спорта на английском языке по-прежнему звучит как «coach».

Одна из версий, почему коучинг называется коучингом, а не консалтингом управления или карьерной психотерапией, является предположение, что руководители (особенно мужчины) предпочитают ассоциировать себя со спортом и достижениями (коучингом), а не с проблемами и незнанием (консалтингом) или с личными недостатками (терапией).

Существует и такой термин как консультант по карьере, созданный Фрэнком Парсонсом (Frank Parson) в начале 90-х годов. В отличие от работы консультанта по карьере, коучинг более ориентирован на результаты, менее структурирован и более исходит из ситуации клиента. Общим признаком данных подходов является акцент на сильные стороны, таланты, навыки и интересы для достижения желаемых целей.

В настоящее время многие руководители разных уровней все больше признают потенциал коучинга и убеждаются в его эффективности и результативности, и соответственно все чаще начинают использовать его в своей повседневной работе. Это так называемый коучинговый стиль управления, основной особенностью которого является способность лидера к созданию благоприятной рабочей среды объединенной вокруг общих ценностей команды и ориентированной на достижение общих целей.

Говоря о развитии коучинга нельзя забывать и о влиянии философии. Восточная, западная и другие философии легли в основу различных моделей и подходов в коучинге. Философия создала основу для многих принципов коучинга, например, бизнес этика, личностные ценности, вопросы идентичности, практика хорошего управления и др.

Западную философию характеризует научный подход, рационализм, строгое разделение вещей и явлений и стремление понять реальность, чтобы контролировать ее и управлять ею. Восточная философия напротив подчеркивает единство, гармонию и гибкость по отношению к переменам. Представители восточной философии занимаются созданием «большой целостной картины», знания воспринимают как состояние души и отношение к жизни, и верят в то, что духовность и интеллект действуют совместно. Это отражается и в техниках коучинга: вслушивание и поиск равновесия, принятие и несуждение, деятельность и позволение действовать другим. Например, индуизм ориентирован на действие, а буддизм – на всеобщий баланс (понятие кармы) и так далее.

В основе влияния западной философии на коучинг лежат концепции субъективности, непредсказуемости, личной свободы, выбора, ответственности, откровенности, существования, времени, места и причины. Кроме того, в коучинге заметно влияние направлений аналитической, экзистенциальной, гуманистической, феноменологической, богословской и др. философий.

В области благосостояния и отдыха доминирует поиск баланса между работой и личной жизнью. Это позволило развиться направлению life coaching, которое является столь же востребованным как бизнес коучинг или коучинг управления.

Нельзя не упомянуть также о важной роли развития навыков коммуникации в процессе появления и формирования коучинга. Благодаря исследованиям и открытиям НЛП (нейролингвистическое программирование), люди во всем мире получили возможность значительно развивать умение внимательного слушания, способности общаться так, чтобы привлекать и удерживать внимание слушателя.

Сфера креативности привнесла в коучинг открытие новых перспектив возможностей, разрушение границ, тестирование разных возможностей, синергию, баланс между воображением и идеями, осознание специфических шагов для превращения идей в реальность, а также латеральное мышление, которое активно продвигает Эдвард де Боно (Edward de Bono).

И наконец, коучинг позаимствовал некоторые аспекты также из экологии – науки об отношениях живых организмов с окружающей средой, доказывающей, что все вещи и процессы в мире взаимосвязаны. В коучинге экология означает осознание ответственности за изменения, которые касаются человека и его окружающей среды. В жизне каждого человека и в бизнесе есть три взаимосвязанные и очень важные области, с которыми связан процесс коучинга и который требует экологического подхода – это формулирование целей, принятие решений и осуществление перемен. Самый простой способ проверить экологичность – это ответить на вопрос, какова цена этих целей или перемен.

В разных странах коучинг и различные его виды развивались по-разному. Как уже упоминалось, он начал свой путь в другие страны из США и Великобритании. Экономический подъем, а позже и глобализация «позаботились» о том, чтобы о коучинге узнал весь мир. В Латвии и во всем регионе Восточной Европы/ России коучинг появился уже в 1991 году, благодаря Международному колледжу Эриксона (Erickson College International) (Канада), созданному Мэрилин Аткинсон (Marilyn Atkinson). Особенно быстро он начал развиваться после первой конференции коучинга прошедшей в Москве и Санкт-Петербурге в 2002 году.

Первое знакомство с коучингом в Латвии произошло еще до того, как он вошел в Россию. Мэрилин Аткинсон посетила Латвию в конце 80-х годов. Это было время, когда коучинг только начал свое развитие в США и по эту сторону океана он еще не был распространен. Конечно, это было только самое начало, и реальное развитие коучинга в обществе началось лишь в первые годы этого века.

Одной из первых публикаций, в которой коучинг упомянут как бизнес-инструмент, является статья в газете „Dienas Bizness” от 19 мая 2004 года под названием “Современное трудовое воспитание в коллективе». Более регулярные публикации о коучинге можно заметить, начиная с 2008-2009-го годов. В это время также были созданы первые профессиональные организации, обьединяющие коучей (филиал International Coach Federation (ICF) в Латвии и др.).

Краткое резюме в конце раздела – этапы развития коучинга:
1) 70-80-е года 19 века – возникновение, формирование;
2) середина и конец 80-х годов – распространение и процветание;
3) начало 90-х годов – дифференциация;
4) начало и конец 90-х годов – популяризация;
5) начиная с 2002 года – углубление в профессионализм.

В целом можно согласиться с выводами, которые в своей работе делает Вики Брок, что коучинг является открытым процессом – социальным движением, которое распространяется людьми через общение и взаимодействие.

Коучинг сегодня стал стилем и видом коммуникации, с помощью которого люди взаимодействуют друг с другом, социальным явлением и междисциплинарной областью, которая постоянно развивается. В соответствии с исследованием, проведенным газетой National Post (Канада), коучинг является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей в мире.

Из бесчисленного множества определений хочется выделить эти два, которые весьма точно выражают суть коучинга (на оригинальном языке):

• John Whitmore (1992): Coaching is unlocking a person’s potential to maximize their own performance. It is helping them to learn rather than teaching them.
• Anthony Grant (2003): Coaching is a goal-directed, results-oriented, systematic process in which one person facilitates sustained change in another individual or group through fostering the self-directed learning and personal growth of the coachee.

 
В заключение

Для того, чтобы коучинг стал глобальным явлением, знания и навыки, применяемые в процессе коучинга, должны стать более доступными для всех членов общества, а не только узкому кругу специалистов.

Трудно предсказать развитие коучинга и возможность того, что коучинг станет признанной профессией; это динамичный процесс в социально многомерной среде. В начале появления новых профессий обычно не существуют общих стандартов, определений или границ практики. Поэтому должно пройти некоторое время и создаться предпосылки для того, чтобы это стало возможным.

Исследование компании «TNS Latvija» показывает, что среди Латвийских топ-менеджеров на данный момент преобладает следующее мнение: «Коучинг – это просто модная тенденция XXI века» (66%). Радует то, что 65% из тех, кто уже применяют коучинг, уверены что это «способствует достижению бизнес-целей». В свою очередь большие возможности для развития несет в себе факт, что 73% из руководителей, которые что-то слышали о коучинге, не намерены его использовать в своей работе.

 
* – Vikki G. Brock, „Grounded theory of the roots and emergence of coaching” (2008), http://www.vikkibrock.com/
 

Извините, рубрика «4 вопроса» доступна только на латышском языке.

Если хотим жить, как до сих пор, то мы должны совершать те же действия, которые совершали до сих пор. Если хотим добиться чего-то больше, тогда надо менять прежние действия и искать решения для внедрения перемен.

Перемены вводить намного легче, если есть поддержка со стороны коллег и сотрудников. Различные исследования во всем мире показывают, что только 15% до 30% работников уверены, что активно вовлечены в свою работу. Один старый анекдот повествовает о немного других цифрах:
- Сколько человек работает в вашей компании?
- Примерно половина.

Если серьезно, то что означает вовлечение сотрудников?

Термин “вовлечение сотрудников” не является академическим понятием, таким образом, его следует рассматривать в самом широком контексте.

Вовлечение сотрудников означает, что каждый сотрудник рассматривается как уникальная личность, которая способна помочь компании реализовать общие цели. И только в руках руководства компании то, как наилучшим образом использовать потенциал каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников также означает осознание того, что именно сотрудники наиболее быстро способны обнаруживать и устранять различные препятствия и трудности на пути к достижению целей компании. И для этого необходимо, чтобы сотрудники были наделены соответствующими «инструментами» и полномочиями, а также создана система – мотивирующая среда –, которая поддерживает и поощряет вовлечение и постоянное совершенствование сотрудников.

Многочисленные примеры показывают, что такие организации способны более оперативно реагировать на потребности клиентов и рыночных изменениях и адаптироваться к ним. Наиболее ярким примером является успехи японских предпринимателей в глобальном масштабе. В их бизнес-культуре интеграцие сотрудников с бизнес-целями и операционными процессами предоставлено очень высокое значение.

Интересно, является ли вовлечение сотрудников единственным верным путем к успеху?

Высокий уровень вовлеченности сотрудников неявляется самоцелью, также это не гарантия отличным результатам продаж, например, если ваш продукт или услуга некачественная. Вовлечение сотрудников не рассматривается как клише достижения успехов или как панацея. Подход вовлечения сотрудников эффективен только тогда, если она становится философией и внутренней культурой бизнеса – ‘the way we do things around here’ (так, как мы это делаем).

Сотрудники, которые полноценно вовлечены в развитии компании и чей вклад и достижения оценивается руководством, на свою работу и предприятие смотрят с совершенно другой точки зрения. Они ощущают себя как совладельцы компании в том смысле, что чувствуют личную ответственность за успехи и неудачи компании.

Вовлеченные сотрудники считают, что их силах повлиять на успех компании или организации, в которой они работают, создавать перемены и участвовать в их внедрение.

Как это относится к мотивации?

Немотивированные сотрудники уделяют работе свое время, но не свои усилия и страсть. Поистине вовлеченный сотрудник чувствует тесную связь с тем, что он делает, для него это интересно и захватывающе, работа вдохновляет его, и он готов сделать больше, чем предусмотренно в трудовом договоре.

Наверное, каждый из вас задумывался о том, что важно для ваших сотрудников.

Каждому сотруднику компании важных три процесса: коммуникация, вовлечение и развитие. Это иллюстрирует один пример. Однажды один техник компании General Electric перед выходом на пенсию руководству сказал следующие слова: “25 лет вы использовали мои руки, но за те же деньги вы могли также использовать мою голову.”

Если руководитель повседневно активно коммуницирует с сотрудниками, откровенно предоставляет информацию о результатах деятельности компании, позволяет сотрудникам участвовать в установке общих целей, следить их выполнению и предоставлять свои предложения по усовершенствованию деятельности, то результатом является сознание, что «моя работа важна» и «на меня рассчитывают».

Хотя это может показаться странным, наиболее важным навыком коммуникации является умение слушать. Выслушивание (а не слышание) является мощным инструментом для вовлечения работников. Человек, которого невыслушивает, не хочет вовлекаться, так как видит, что его мнение никого не интересует. Активная и откровенная коммуникация, в том числе деление информацией, создает понимание, а желание прислушаться создает желание делиться.

Первым шагом является признание и регулярная обратная связь: Love me, hate me, but just don’t ignore me! (Люби меня, ненавидь меня, но только не игнорируй меня!)

В крупных организациях многое зависит от каждого руководителя – желает и способен ли он вовлечь команду своего отдела в процесс планирования работ и способен ли передавать эту информацию следующему уровеню управления. Однако в одном небольшом отделе может быть достигнуто вовлечение сотрудников, даже если общая культура компании не поддерживает его.

Знаете ли вы, сколько вам обходится сотрудник с низким уровнем вовлечения?

Международный опыт показывает, что эти люди в основном непродуктивны и покидают компании в среднем в ближайшие 12 месяцев. Это означает потери для компании. Однако, угроза становится больше, если эти люди остаются в компании и продолжают свою малопродуктивную деятельность.

Вовлечение сотрудников не имеет желаемого эффекта, если сотрудники делают только то, что им скажут, и если они обязаны следовать ценностями компании, которые им ничего не значат. Вовлечению сотрудников есть смысл тогда, если они имеют возможность действовать в соответствии с личными ценностями, которые совпадают или соответствуют с ценностями компании.

Ярким примером является бразильский предприниматель Рикардо Семлер и его компания (группа предприятий) «Semco». Он в своем бизнесе создал подлинно демократическую рабочую среду, в которой преобладает абсолютное взаимное уважение и доверие, в которой сотрудники сами устанавливают свои цели, бюджет, заработную плату и график работы, в которой сотрудники сами выбирают своих лидеров, в которой каждый может ознакомиться с финансовыми данными компании, в которой работники получают дивиденды по прогрессу и так далее. Этот опыт показывает, что истенными лидерами каждой организации являются сотрудники и командный дух.

Что гласит теория?

Исследование компаний списка Fortune 1000, проведенного профессором управления Эдвардом Лоулером (Edward Lawler) Университета Южной Калифорнии (США), показывает, что стратегия вовлечения сотрудников непосредственно влияет на финансовые показатели компании, и отдача от инвестиций составляет в среднем 19,1%, что значительно выше по сравнению с другими стратегиями бизнес-деятельности (например, всеобщего управления качеством (Total Quality Management) и др.).

Вовлечение сотрудников не обязательно означает отказывания от существующих принципов действий. Вполне вероятно, что многие из существующих принципов компании уже осуществляются и нужно только поставить правильные приоритеты и акценты.

Каждая компания, как и каждый человек, уникальна. По этому не существуют “наиболее правильной” или “лучшей” стратегии вовлечения работников. В любом случае, этот процесс должен происходить естественным путем и в соответствии с ценностей компании/владельцев бизнеса.

Не надо быть чемпионом, чтобы начать, но надо начать, чтобы стать чемпионом!

Наш опыт показывает, что метод «Open Space» является очень хорошим инструментом для начала, но подробнее о нем – в одной из следующих записей блога.
 

 
Если у меня есть проблемы с кем-то, я буду говорить с ним лично.

Если у кого-то есть проблемы со мной, я хочу, чтобы он говорил со мной лично, и я постараюсь быть с ним откровенным.

Если у кого-то есть проблемы со мной, но он идет к тебе, посылай его ко мне. (Я буду делать то же самое.)

Если кто-то сомневается идти ко мне, скажи: “Пойдем вместе, он непременно выслушает нас.” (Я буду делать то же самое.)

Будь осторожен, как ты объясняешь мои действия или сказанное – я бы предпочел сделать это сам. (Я буду осторожен, как я объясняю твои слова и действия.)

Если это конфиденциально, я никому не буду рассказывать (если только это кому-то не причинит зло).

Я не буду обращать внимание на анонимные письма или записки. Информация всегда должна быть “с подписью”, чтобы в случае необходимости она могла быть проверена.

Я не буду манипулировать другими людьми и не позволю это делать со мной.

Если у меня будут сомнения, я выскажу свои вопросы.

Я всегда буду высказываться как можно более точно и понятно.

Я понимаю, что получу такой ответ, какой будет задан вопрос.
 

(В конце текста – видео с интервью (на английском языке))
 

 
- Что означает управление в стиле коучинга в ХХI веке?

Коучинговый стиль управления сегодня является очень важной частью лидерства в крупных организациях. Это означает, во-первых, что люди взаимодействуют с непосредственным руководителем, обеспечивая тем самым целенаправленное и непрерывное выполнение рабочих процессов. Это достаточно важно, так как качество работы определяет, успешно ли работает компания. То, насколько хорошо работник действует на практике, зависит от его отношения со своим непосредственным руководителем и способности этого руководителя обеспечивать поддержку и вдохновение.

Во-вторых, это помощь, например, в разработке деталей сложного плана. Эта помощь может включать, например, переговоры время от времени. Это означает, что руководитель видит и понимает, где возникают трудности, где все получается отлично, и где руководитель может помочь создавать планы действия, выяснить, что необходимо для эффективного поведения в сложных ситуациях, а также помочь оценить и убедиться в том, что действительно ли план работает хорошо.

Такой стиль управления является важным в современной организации, потому что позволяет в сотрудниках поддерживать вдохновение; они продолжают активно работать в компании, им нравится приходить на эту работу, они видят плоды своей работы и продолжают развивать свои навыки и потенциал, в результате чего компания развивается. Если всего этого нету, в нынешней конкурентной среде сотрудников легко “перекупать” и они идут туда, где больше зарплата.

- Легко ли научить руководителям этот стиль управления?

Когда руководители понимают, как помочь своей команде создать плодотворный диалог и построить совместные планы, исчезает желание контролировать каждый шаг действий. Они учатся распознавать, кому из сотрудников необходимо обучение, кому необходим коучинг, которые из сотрудников принимают активное участие, и которые из них способны разработать общий план и успешно его развивавать.

Это реальное облегчение для руководителя. Он тогда становится таким, который сотрудничают с персоналом, осуществляет идеи с помощью сотрудников, и который работает таким образом, что работники получают реальную поддержку, которая им необходима.

- Как коучинговый стиль управления преодолевает сопротивление и ведет к интеграции и сплоченности?

Практика является такой, что люди пытаются избежать распостранения слишком много информации, поскольку она может быть использована против них. И они управляют своими “малыми крепостями” по своему усмотрению. Это означает, что огромное количество информации не доходит до организации. Единственный способ, как организация может работать хорошо, это создать поток информации между людьми, работающими над общими результатами.

В сущности, мы все хотим работать в организации, где люди не нуждаются в своих личных рабочих кабинетах; они могут идти от одного собрания на другое, они могут работать с компьютером, они могут присоединяться к одной или нескольким рабочим группам, они могут работать в одиночку, а иногда – в команде. Другими словами, желание работать в «4 стенах» становится прошлым.

- Как на решения направленный коучинг трансформирует то, как люди воспринимают свою работу и как они ее оценивают?

Я работала с тремя компаниями, которые хотели справиться с «преждевременно ушедшим в отставку» работниками. Это люди, которые делают свою работу, но делают ее с минимальными усилиями. Они не вовлекаются в развитие критически важных областей бизнеса предприятия, где важно сотрудничество более высокой степени и развитие новых навыков и интеграции стиль работы – это то, что позволяет компании успешно конкурировать.

Да, на решения направленный коучинг является лишь одним из способов, как мы можем работать с людьми, которые стали пассивными в своей работе. Обычно они очень быстро становятся недовольными и решают, что будут работать только из-за денег. Они не чувствуют себя частью компании, и это очень печально. Подумайте об этом! Мы проводим на работе около 60% нашей жизни. Если это время используется только для выполнения самого, самого необходимого, то это пустая трата жизни! Такая работа не представляет никакой радости.

Мы должны работать так, чтобы это приносило радость – 60% является очень брольшой частью нашей жизни. Так что, да, на решения направленный коучинг трансформирует то, как люди воспринимают свою работу и как они ее оценивают. У нас впереди время, которое покажет, как организации, которые используют на решения направленный коучинг, становятся свидетелями перемен. И я вам скажу – это замечательные перемены!

- Как коучинг лидерства может помочь преодолеть страх и работу в режиме выживания в этом периоде экономической нестабильности?

Люди не осознают, что они могут “раскачать себя” и быть творческими. Они сосредотачиваются на том, чтобы сберечь себя и свою должность – вместо того, чтобы сосредоточиться на саму работу. Для того, чтобы выполнить работу хорошо, важно выяснить, к чему мы стремимся.

Страх возникает из-за отсутствия лидерства. Умелый руководитель, который компетентен в коучинге направленным на решения, помогает команде расслабиться, выйти за рамки режима выживания и почувствовать уверенность. Хороший коуч знает много способов, как заставить людей чувствовать себя уверенно. Следовательно, сотрудники чувствуют себя оценены и поддержаны – они готовы изменить свое мышление, которое действительно помогает компании достичь результатов.

- Как предприятию ввести культуру коучинга – с кокого уровня управления нужно начинать?

Я была вовлечена в примерно пяти значимых эпизодах развития корпоративного коучинга, в которых крупные фирмы стремились ввести коучинговый стиль управления. В одной компании мы начали на уровне управления персонала, и это было очень эффективно. Отдел управления персоналом создал план и после обучения 60-дневной программы “Искусство и наука коучинга” (The Art and Science of Coaching) начали его осуществлять. Вся команда – высший уровень и отдельные руководители среднего уровня – начала использовать коучинг в работе со своими командами. И постепенно, внедряя и другие программы Erickson College, особенно командные программы, коучинговый стиль управления распостранился по всей компании.

А в одной другой большой корпорации (80.000 человек) мы начали внедрять коучинг начиная с уровня вице-президентов. Это также работало хорошо, только по-другому. Руководители высшего уровня компании в виде эффекта домино обучали нижестоящих сотрудников и подчиненных лидеров, используя различные инструменты и методы коучинга.

- Какие характеристики должен иметь эффективный лидер в ХХI веке?

Я кратко упомяну некоторые из них. Лидерство и коучинг идут рука об руку. Лидер должен поощрять целостность интегритет компании, и именно поэтому коучинг является настолько ценным и важным. Это означает, что они должны поддерживать видение компании, связя ее с ценностями компании, и презентировать и защищать ее на любом уровне предприятия. Они должны стать сердцем и душей компании, которая отражается в целях и задачах компании, делая их известными для своих сотрудников. Они должны уметь поддерживать в своих сотрудниках вдохновение в работе, которую они делают. Это номер один.

Номер два: лидер должен иметь стратегическое видение. Он должен быть постоянно в курсе финансового положения компании и быть способным сохранять целостность компании в соответствии с планами будущего. Лидер должен иметь стратегии внедрения и поддержки новых инициатив и знать, как определить, когда наступило время для поиска следующей стратегии Синего океана для нового развития. Иными словами, хороший лидер должен быть человеком возможностей. Действительно! Они не могут просто следовать тем же старым стратегиям, даже если они до сих пор работали отличо, потому что времена меняются гораздо быстрее. Таким образом, мы должны думать в категориях возможностей.

В-третьих, хороший руководитель знает, как правильно расставить приоритеты. Он должен быть в состоянии определить приоритеты для себя и своих сотрудников, стремящихся делать свою работу согласно приоритетам руководителя. И это не маловажно, потому что наши цели с каждым моментом становятся все обьемнее и быстрее. Сегодня мы получаем так много информации из разных источников, поэтому лидер должен уметь сосредоточиваться на возможностях, которые предоставляют позитивные изменения и рост для компании.

В-четвертых, лидер должен думать о людях. Он должен знать, как люди создают и укрепляют новые навыки, которые из этих навыков являются их талантами, в чем каждый человек уникален и способен на различные виды работ, как поощрять таланты и быть благодарными за их разнообразие.

Хороший руководитель 21-го века должен понимать различные культуры, потому что мы работаем в международной среде (кроме некоторых малых предприятий). Мы должны уметь общаться с людьми из разных стран и понять различия, как вдохновлять разных людей нашей команды, чтобы развивались наши продукты и услуги.

- Как на решения направленный коучинг помогает вскрыть потенциал лидера?

Действия лидера всегда должны быть в соответствии с его личным видением и ценностями. Если лидер группы помогает сотрудникам в осуществление плана или говорит с группой людей о том, какой следующий шаг делать в трудных ситуациях, он постоянно должен следовать цели входящей в видение и ценностям, которые ее поддерживают.
 
 

An interview with Dr Marilyn Atkinson from Erickson College on Vimeo.

Жизненный цикл компании и взаимосвязь этапов развития изучали мнгоие ученые. Популярный американский экономист Ицхак Aдизес (Ichak Adizes) разработал теорию о корпоративных жизненных циклах. В осное теории – стадии развития любого живого организма: рождение, рост, старение и умирание.

В теории все выглядит упрощенным и понятным, но на самом деле в каждой из фаз развития приходится преодолевать самые разные вызовы. Хотя жизненный цикл состоит из нескольких этапов развития, мы предлагаем взглянуть на компанию и ее вызовы через призму Z-моделя.

Условный автор модели – эксперт управления процессов Андрис Балодис, который обобщил разные взгляды и включил их в одной модели. Она основана на различных теорий, в том числе теории И. Адизеса о жизненном цикле организаций. Почему Андрис назвал ее Z-моделью – вы узнаете, ознакомившись с моделью.

Существенными вызовами для каждой организации является производственность в двух категориях времени – в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Графически это можно представить следующим образом:
 

 
‘Задание’ в 1 квадранте может показаться очевидным, так как все пытаются создать продукт, который понравитлся бы потребителям. Но ключевым критерием в этом квадранте является создание такого продукта, которое нравится клиенту и заставляет его вернуться снова и снова. Это крайне важно для большинство компаний, чтлбы они могли существовать.

Задача 2 квадранта – создать систему – не означает создать себе дополнительную нагрузку, совершая сложные анализы действий и процессов и создавая их описаний. Напротив – создать систему означает отказаться от “лишних” действий, которые не дают добавленную стоимость, позволяют сэкономить время, помогают избежать ошибок и дефектов в производстве или комуникации и сделать повседневную работу проще, легче и понятнее – с целью увеличения оборота и прибыли.

3 квадрант. Даже если ваш продукт является уникальным и незаменимым, это только пока конкуренты не придумали решения получшие. Таким образом третий квадрант намечает создавание новых, инновационных продуктов или услуг – потенциальных генераторов доходов в будущем.

4 квадрант. Компании существуют в среде, которая постоянно меняется. Ни одна система, какой бы идеальной она не была, не может существовать вечно. Те, кто способны наиболее быстро приспособиться к переменам, все еще способны поддерживать и высокую эффективность работы. Джек Уэлч (бывший руководитель General Electric), в свое время сказал: “Если перемены внутри компании происходят медленнее, чем во внешней среде, ее дни сочтены.”

Расшифровка названия Z-модели видна на этом изображение:
 

Основные принципы, которые отнесенные к этой модели:

• Переход с одного квадранта на следующий возможен только последовательно (как показано на изображение)
• Полноценное и успешное существование и развитие организации не может обойтись без одного из этих четырех квадрантов.
• Организация одновременно может быть только в одном квадранте – не стоит создавать систему, пока не создан продукт, ради которого клиенты приходят снова и снова; индикатором необходимости перехода на второй квадрант является постоянно растущее число клиентов, которые возвращаются, в результате чего у вас появляется мотивация и спосоюгость с минимальным потреблением ресурсов качественно удовлетворять спрос.

 
Почему неможно перепрыгнуть сразу с первого на третий квадрант? Третий квадрант по сути выполняет функцию исследования и развития – R&D (Research and Development), для исполнения которой необходимы довольно большие средсива. Эти средства нужно заработать, и, действовая только в первом квадранте, это не возможно совершить (в долгосрочие). Более того, инновация способна стать источником долгосрочного успеха в среде, в которой внедрены и налажены эффективные процессы и системы.

Что происходит, если компания игнорирует третий квадрант – инновации? В конкурентной среде место пустым долго не остается. Рано или поздно другая компания появляется на рынке с новым, инновационным продуктом или услугой.
 
Вопросы, которые стоит задать себе как руководителю:

• Которому квадранту в монй организацие уделяется наибольшее внимание?
• Которому квадранту в монй организацие должно быть уделено наибольшее внимание?
• Каковы основные вызовы, действуя в каждом квадранте?

 
Следует добавить, что эти квадранты могут быть отнесены как к организации в целом, так и к отдельным подразделеям и к группам продуктов / услуг или направлениям бизнеса.
 
Высшая ступень развития
 
Согласно теории И. Адизес “новая” организация является эластичной и способной относительно легко переменяться, но ее поведение непредсказуемо в связи с отсутствием контроля. В “старой” организации поведение находится под контролем, но она уже не настолько эластичная и способна меняться и адаптироваться. Если организация способна быть как эластичной, так и контролируемой, она уже не вписывается ни в одной из этих групп. Другими словами, организация находится на превосходящей или более высокой ступени развития.

В отличие от живых организмов, цикл развития которых (рождение, рост, старение и умирание) неизбежен, компании, используя различные методы, решения и действия, способны достичь эту превосходящую или более высокую ступень и удержаться на ней.

И. Адизес утверждает, что самые большие испытания организациям доставляет именно переход от одной стадии развития к другой, так как организации либо научаются самостоятельно преодолевать свои проблемы и двигаться вперед, либо “заболевают” нетипичной болезнью, которая препятствует дальнейшему развитию и которая не может быть решена без внешнего профессионального вмешательства.

Согласно нашему опыту, многие предприниматели подтверждают, что в рамках Z-модели в их бизнесе самым актуальным является именно второй и третий квадрант. Исторически, с момента обретения независимости в нашей стране происходят стабилизационные процессы – передвиженте акцентов от краткосрочной прибыли к создаванию долгосрочного успеха. Добиться успехов удается многим, но не у всех удается их сохранить продолжительно.
 
Выдающиеся компании не верят в совершенство, а в постоянное развитие и перемены.
/ Том Питерс /
 
Именно поэтому многие предприниматели убеждены, что сейчас самое время для создания и построения бизнес-процессов и систем, которые могли бы обеспечить условия и среду для инноваций и почву для продолжительного успеха. Пора поставить дому прочный фундамент, чтобы жить в нем долго и счастливо.

Удачи!
 

Извините, рубрика «4 вопроса» доступна только на латышском языке.